Маркетинговый аспект

Cтраница 1

Маркетинговый аспект контролинга служит достижению всех поставленных фирмой целей в бизнесе. Изначально контролинг использовался для решения поставленных задач в рамках предприятия, ориентированного на прибыль. Практика показала, что фирма выживает на рынке, только действуя активно в сфере персонал - фирмы и экономическая среда фирмы на основе четкого плана. Поэтому в рамках контролинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования и развития персонала фирмы, постоянному росту их квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды фирмы, ее организации. [1]

Интерес к маркетинговым аспектам выборов был подогрет стремительным ростом политической рекламы, распространением научных методов изучения общественного мнения, компьютерного анализа распределения голосов избирателей и появлением специализированных фирм по руководству избирательными кампаниями. [2]

Для управления разнообразными маркетинговыми аспектами своей деятельности они начинают учреждать должности директоров и вице-президентов по маркетингу. [3]

Болта, где рассматриваются маркетинговые аспекты сбытовой деятельности. Здесь важна прежде всего сама постановка проблемы. Переход к организации производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга имеет два взаимосвязанных последствия. [4]

Кроме того, данная стратегия слабо учитывает маркетинговые аспекты конкуренции. [5]

Таким образом, в понятие товара в его маркетинговом аспекте входит не только изделие как таковое, но и его материальная субстанция. Иные потребительские характеристики товара, так или иначе предстающие перед покупателем, и, в конечном итоге, оказывающие воздействие на первую покупку или на намерение сохранить приверженность данной фирме и стать ее постоянным клиентом, также входят в определяемый комплекс товара. [6]

Олигополистическая хвоить дополнительную долю рын-ломаная кривая спроса. Конечно, стандартная кривая. [7]

Представляется логичным, чтобы три производителя авто-м Ьбилей собрались на деловую встречу и договорились бы об урЬвне цен, объеме выпуска продукции и других маркетинговых аспектах своей деятельности. Однако в США проведение подобных встреч запрещено законом, квалифицирующим их kak сговор. Существуют три типа сговоров. Первый - явный ( открытый), как в приведенном примере. Производители открыто собираются для обсуждения уровня цен, о чем всем известно. В одних странах такие действия считаются незаконными, однако в других, а также в некоторых отраслях промышленности это даже поощряется. В каждой стране позиции закона по данному вопросу различны. Второй тип сговора - тайный: производители проводят тайную встречу, скрытую от глаз публики, и принимаемые решения, как правило, не разглашаются ни общественности, ни властям. [8]

Создание отличительного преимущества. [9]

Вопрос о том, следует ли совершенствовать некоторый маркетинговый аспект, оказывается связанным с вопросом о том, как выяснить, будет ли потенциальное преимущество при этом представлять ценность с точки зрения потребителя. В табл. 16.1 перечисляются способы создания отличительного преимущества и их возможное влияние на потребительскую ценность. [10]

Изложенная стратегия вызывает необходимость со стороны штаб-квартиры установить точный баланс между децентрализованными и централизованными действиями, координацией и руководством. Каким образом это достигается, будет объяснено позже при рассмотрении маркетинговых аспектов. [11]

Идеальное по поиску технологических инноваций, подразделение действует как небольшая мобильная команда, способная оценить как технико-экономические, так и маркетинговые аспекты новой технологии, наладить соответствующие связи с разработчиками и заказчиками. [12]

Типичная вертикальная цепь. [13]

При обратной интеграции, т.е. интеграции в сторону первичных процессов ( ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес, требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иного характера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При интеграции конечных процессов ( ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаются от обычных, решаемых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когда Texas Instruments интегрировала конечные процессы, связанные с производством дорогих часов, какое-то время ей удавалось добиваться успеха, но в конечном счете она ушла из этого вида бизнеса, поскольку не в полной мере понимала сущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя продукции. [14]

Страницы: 1