Cтраница 1
Частота переноса родных баз из страны в страну у транснациональных компаний в настоящее время возрастает. Глобальная конкуренция подвергает компании все большему воздействию со стороны наиболее сильных конкурентов и устраняет традиционные относительные преимущества, проявляемые в виде более удобного или легкого доступа к капиталу, сырью и труду, поэтому усиливается негативное воздействие неадекватной родной базы. Однако решение о передислоцировании родной базы должно приниматься очень взвешенно, поскольку компании потребуется внедряться в новую среду и приспосабливаться к новой культуре. [1]
Создание компанией Honda новых родных баз по товарным сериям во многом связано с ее переходом к большей доле локальности. [2]
Компании редко переносят родную базу целиком. Вместо этого они перемещают отдельные товарные серии или сегменты бизнеса. Одним из самых часто используемых катализаторов таких перемещений становится приобретение иностранной компании, уже работающей в более подходящих условиях другого места. Поглощения такого рода обеспечивают критическую массу для новой родной базы, постепенно получающей все большую сферу ответственности за конкретные области или виды бизнеса. [3]
Однако интересно отметить, что эти родные базы ( home bases), как я их называю, далеко не всегда располагаются в собственной стране или даже в одной и той же стране. [4]
В качестве основы для получения конкурентного преимущества следует рассматривать родную базу. Для обеспечения относительного преимущества, выхода на новые рынки или получения конкретных навыков, умений или технологий из разных источников глобальные стратегии могут наращивать свое преимущество за счет распределения видов деятельности. Но чтобы играть эту роль, распространенные виды деятельности следует соответствующим образом координировать. Это новый синтез, требующий признания важной роли места в получении конкурентного преимущества, и именно это определит характер конкуренции в предстоящие десятилетия. [5]
Пример Novo демонстрирует, каким образом глобальные лидеры играют активную роль в улучшении среды родной базы. До слияния с Novo ( в 1926 г.) Nordisk учредила фонд Nordic Insulin Fund, чтобы поддерживать связанные с инсулином исследовательские проекты, проводившиеся в Скандинавии, особенно в Steno Memorial Hospital ( в 1932 г.) - центре исследований и лечения больных диабетом. [6]
Хотя каждая из компаний, рассматриваемых здесь в качестве примера ( Novo-Nordisk, Hewlett-Packard и Honda), сохраняют сильные родные базы ( бриллианты) по основным видам бизнеса, далеко не все компании в этом отношении столь же успешны. Northern Telecom выпустила и установила свое первое коммутационное устройство локального типа DMS-10 в США еще в 1977 г. Но последующее изъятие капиталовложений корпорацией AT & T и требования обеспечения равного доступа существенно изменили конфигурацию американского бриллианта в сфере телекоммуникационных услуг и) борудования и побудили Northern Telecom резко расширить объем своих операций в США. [7]
Если из-за отставания от современных требований потребителей, потребности в новых типах поставщиков, неэффективности местных институтов или по каким-то другим причинам эффективность родной базы компании по какому-то виду бизнеса снижается, первой реакцией должна стать попытка ее модернизации на прежнем месте. Однако если такие усилия к успеху не приводят, компании, возможно, потребуется перенести родную базу в более удобное место. Возможно, это самая наглядная демонстрация глобальной конкуренции. [8]
Конкурентные преимущества места позволяют выявить отрасли, где компания может получить уникальное конкурентное преимущество относительно конкурентов, расположенных в любом месте, включая отраслевые сегменты, где окружающая среда родной базы обеспечивает получение МАКСИМАЛЬНЫХ выгод. Разработки новых видов бизнеса должны концентрироваться именно в таких областях. [9]
Значительная часть конкурентного преимущества компании обеспечивается не только местной окружающей средой бизнеса, но и преимуществами, создаваемыми в самой компании. Не имея по-настоящему здоровой родной базы, мощность бизнеса ( с точки зрения роста производительности и быстрых инноваций) становится ограниченной. [10]
Центральный аспект координации - как и где информация, технология и другие знания, полученные из разных мест, интегрируются, а затем трансформируются в продукцию, процессы и другие виды деятельности. Это происходит на территории родной базы. [11]
Если из-за отставания от современных требований потребителей, потребности в новых типах поставщиков, неэффективности местных институтов или по каким-то другим причинам эффективность родной базы компании по какому-то виду бизнеса снижается, первой реакцией должна стать попытка ее модернизации на прежнем месте. Однако если такие усилия к успеху не приводят, компании, возможно, потребуется перенести родную базу в более удобное место. Возможно, это самая наглядная демонстрация глобальной конкуренции. [12]
Если компания понимает, как ей следует конфигурировать свою глобальную сеть в бизнесе, союзы с компаниями из других мест могут стать способом более эффективного или более оперативного достижения желательной конфигурации. Союз - это средство, а не цель для создания сетей распределенных видов деятельности, способное помочь выполнить отдельные виды деятельности эффективнее, но только не на родной базе, а за ее пределами. [13]
Частота переноса родных баз из страны в страну у транснациональных компаний в настоящее время возрастает. Глобальная конкуренция подвергает компании все большему воздействию со стороны наиболее сильных конкурентов и устраняет традиционные относительные преимущества, проявляемые в виде более удобного или легкого доступа к капиталу, сырью и труду, поэтому усиливается негативное воздействие неадекватной родной базы. Однако решение о передислоцировании родной базы должно приниматься очень взвешенно, поскольку компании потребуется внедряться в новую среду и приспосабливаться к новой культуре. [14]
Таким образом, любая организация, стремящаяся доминировать или стать явным лидером в какой-то области, продукции или отрасли, должна рассматривать вопросы и проблемы, характерные для разработки и реализации глобальных стратегий. Для более глубокого понимания сущности конкуренции на международной арене Портер предлагает воспользоваться его аналитической моделью; объясняет важность стратегии мест действия: как компании должны решать, в каких регионах и каких странах им следует размещать свою родную базу ( home base) и проводить операции своего бизнеса - исследования и разработки, промышленное производство, маркетинг и продажи. [15]