Cтраница 1
Мастер-бюджет ( сводный производственный или основной бюджет) - это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления. Не будем заниматься поиском истинно правильного терминологически определения того, что собственно нужно составлять - мастер-бюджет или производственный бюджет. Оставим занятия семантикой тем, кто подвизается на ниве финансового менеджмента или корпоративных финансов в переводе с английского. [1]
Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов ( изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной ( финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет ( по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании ( структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. [2]
Завершающей частью мастер-бюджета является бюджетный баланс. [3]
В целом процесс составления бюджетов ( подготовка мастер-бюджета) и прежде всего подготовка основных бюджетов компании носит итеративный характер, когда ранее составленные операционные, вспомогательные или основные бюджеты приходится корректировать снова и снова для того, чтобы будущее финансовое положение фирмы соответствовало поставленным целям и задачам. На этом собственно базируется вся логика бюджетирования, ибо только полностью составив три основных бюджета можно начинать оценивать будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, характер его изменения за бюджетный период. [4]
Процесс составления тактических бюджетов начинается с бюджета продаж и завершается разработкой мастер-бюджета. [5]
Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов ( изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной ( финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет ( по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании ( структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. [6]
В различных вариантах перевода с английского встречаются соответственно разные толкования этого термина. Иногда мастер-бюджет отождествляется с производственным бюджетом. Для нас важно, что в любом случае речь идет о бюджете одного вида бизнеса, который может включать производственный бюджет, а может и нет. Известно также, что в одной компании таких бизнесов может быть множество. Но при грамотной и полноценной постановке финансового планирования каждый отдельный вид бизнеса должен иметь и полноценное описание в терминах бюджетирования. [7]
Все, что касается управленческого учета как инструмента осуществления финансовых расчетов и прогнозов, весьма легко реализуется при наличии навыков производственного планирования, технологического нормирования и т.п. Короче, всего того, что в прежние времена вращалось вокруг предмета, именуемого техпромфинпланом. В этом смысле процесс разработки мастер-бюджета предприятия мало отличается от составления привычного техпромфинплана. Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии от процесса разработки техпромфинплана состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. Даже не по продуктам, а именно по бизнесам как совокупности взаимосвязанных видов изделий и услуг, обладающих самостоятельным рыночным потенциалом. [8]
Сводный бюджет ( от англ, master budget) - план деятельности предприятия на установленный период времени ( бюджетный период), выраженный в ряде целевых ( бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения основной бюджет, мастер-бюджет. Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового. [9]
Мастер-бюджет ( сводный производственный или основной бюджет) - это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления. Не будем заниматься поиском истинно правильного терминологически определения того, что собственно нужно составлять - мастер-бюджет или производственный бюджет. Оставим занятия семантикой тем, кто подвизается на ниве финансового менеджмента или корпоративных финансов в переводе с английского. [10]
Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов ( изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной ( финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет ( по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании ( структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. [11]
Предполагаемая нераспределенная прибыль на конец текущего года включает нераспределенную прибыль предыдущих лет и прибыль, заработанную в бюджетном году. Поскольку мастер-бюджет на следующий год составляется после всех остальных бюджетов, в конце текущего финансового года величину нераспределенной прибыли уже можно оценить достаточно точно. [12]
Поскольку бюджетные центры часто определяются организационными функциями, такими, как реализация продукции или производство, их индивидуальные бюджеты называются функциональными. После того, как они составлены и утверждены в соответствии с принятой процедурой, их сводят в единый мастер-бюджет ( сводный бюджет), обычно состоящий из бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджета денежных средств, и, возможно, бюджетного баланса. Кратко мы рассмотрим механизм составления бюджетов ниже. [13]
Все, что было изложено выше, относится к области различий между производством и сферой услуг, которые следует иметь в виду в процессе бюджетирования. Между ними, однако, есть и много общего. Например, стратегические цели и бюджеты должны быть определяющими для тактических; оценка объемов продаж ( или других индикаторов результативности деятельности в некоммерческих организациях) выступает отправным пунктом в процессе составления бюджетов; функциональные бюджеты должны базироваться на оценках соответствующих начальных уровней; следует учитывать принципиальные бюджетные факторы; функциональные бюджеты формируют мастер-бюджет. [14]
Неопределенность будущего - одна из тех проблем, которые влияют на процесс бюджетирования. Более существенную роль она играет при принятии стратегических решений, по сравнению с тактическими, а также в быстроменяющемся окружении, нежели в стабильной ситуации. Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного стратегического или тактического периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но соответствующий бюджетный период подразделяется на несколько более коротких, для которых формируются детальные операционные бюджеты. [15]