Менеджер - высшее звено
Cтраница 3
Стратегическое планирование и управление предполагают использование стейкхолдеров ( групп влияния), которые могут воздействовать или подвергаться воздействию со стороны организации. Основными группами влияния являются следующие: держатели акций, институциональные инвесторы, менеджеры высшего звена, работники организации, потребители, распространители, поставщики, финансисты корпорации, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Цели и интересы стейкхолдеров и корпорации могут не совпадать, что является потенциальным источником конфликтов. Существует ряд способов предотвращения конфликтов: воздействие на членов групп влияния с целью изменения их решений, давление на членов групп угрозой нанесения им урона или формирования коалиций с другим группами, умиротворения групп за счет выполнения их требований или формирования особых. Группы влияния могут оказывать свое влияние на корпорацию путем внесения вклада в процесс стратегических изменений, уклонения от сотрудничества, попыток изменить ход стратегического процесса. Эффективными способами согласования интересов стейкхолдеров и организации является наведение мостов - брид-жинг и создание сетевых структур. [31]
Не менее важным принципом оценки эффективности управления корпоративной структурой является принцип единого информационного пространства, который не только способствует созданию корпоративной информационной системы ( КИС), но и обладают мощнейшим потенциалом повышения конкурентоспособности корпоративной структуры. Использование корпоративных информационных систем направлено в первую очередь на поддержку принятия управленческих решений менеджерами высшего звена корпорации. Каждый проект в области корпоративной информатизации должен рассматриваться как стратегические инвестиции средств, которые окупятся за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения затрат. [32]
 |
Оценка затрат на один успешный проект нового товара ( отбор из 64 проектов. [33] |
Во многих компаниях функционируют комитеты по рассмотрению и отбору предложений по новым товарам, в которые входят менеджеры высшего звена. [34]
Небольшая фирма может иметь одну команду, в то время как крупная корпорация способна иметь несколько команд на каждой из ступеней своей иерархической лестницы. Хотя все они важны, основной костяк организации составляет управленческая команда высшего звена управления компании, поскольку именно менеджеры высшего звена задают отиль и темп работы организации, воздействуют на создание корпоративной культуры. От качества и методов управления, применяемых именно этой командой, зависит работа всей организации как единого целого. [35]
В Remington Products только 65 % заработка заводских рабочих - это основное жалованье, остальное - сдельные премии. Компания осуществляет 100 % - ную проверку продукции, а стоимость бракованных изделий вычитает из премии соответствующего работника. Менеджеры высшего звена получают в виде премий больше, чем в форме жалованья. [36]
И то и другое зависит от успеха компании. Важными показателями успеха считаются темпы роста, размер фирмы и норма прибыли на единицу объема продаж. И менеджеры высшего звена упорно трудятся ради этих целей. [37]
Вне зависимости от результатов анализа оптимального левере джа, проведенного менеджерами компании, подходы кредиторов и рейтинговых агентств являются значимыми факторами финансовой структуры. В большинстве случаев компания предпочитает обсуждать с ними свою финансовую структуру, прислушиваясь к высказанным рекомендациям. Но если менеджеры высшего звена настолько уверенно смотрят в будущее, что пытаются повысить левередж сверх принятых в отрасли стандартов, кредиторы могут отвергнуть идею увеличения объема заемных средств или же предоставить заем, но под более высокие проценты. [38]
В российской практике довольно часто компанией руководит фактически один человек, согласующий, в свою очередь, свои действия с множеством влиятельных лиц вне организации: государственными чиновниками, представителями криминального мира, налоговыми органами и так далее. Разумеется, он формирует свою команду, помогающую ему в управлении порой крупной структурой, но в отдельности каждый из членов этой команды не в состоянии повлиять на развитие событий. Поэтому обычно даже менеджеры высшего звена управления играют роль консультантов, когда дело касается важных стратегических вопросов, а их голос является совещательным, но не решающим. [39]
Чтобы стратегическое планирование было результативнее, необходимо анализировать деятельность корпорации на уровне отдельных бизнес-единиц. Планирование на уровне вида бизнеса задает границы бизнеса и прогнозирует конкуренцию на выбранном рынке или с выбранным продуктом. Так, на корпоративном уровне менеджеры высшего звена отбирают наиболее перспективные для развития виды бизнеса. Кстати, конкурентоспособность бизнес-единиц определяется именно менеджерами высшего уровня, решающими, какие ресурсы и ТОП-характеристики следует использовать в интересах корпорации в целом. Но главное, что необходимо определить при формулировке стратегии: какие новые возможности появятся у бизнес-единицы, вошедшей в состав корпорации. [40]
Внедрение электронных средств для обмена информацией оказало на управление оборотным капиталом ни с чем не сравнимое воздействие. Электронные средства связи вызвали информационную революцию точно так же, как столетие назад сборочная линия породила революцию промышленную. Обмен информацией описываемым способом позволяет менеджерам высшего звена получать сведения о сделках и товарах эффективнее, чем руководить самими сделками и товарами. Управление материалами уже не является обязанностью лишь склада или отдела распределения. Напротив, теперь в нем участвуют и структуры, ответственные как за снабжение, так и за реализацию продукции. [41]
Сегодня стало очевидным, что для выживания на рынке и сохранения собственной конкурентоспособности предприятия вынуждены время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что влияние этих изменений на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключение из общего правила. В научных публикациях и практической деятельности менеджеров высшего звена управления все больше внимания уделяется анализу методов и организационных возможностей процессов управления с целью максимально использовать их в производственной деятельности. [42]
Главное назначение системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Первый этап внедрения системы - подготовительный. На его стадиях происходит беседа с директором и менеджерами высшего звена компании, на которой проект внедрения признается необходимым и заручается поддержкой руководства. Затем происходит презентация проекта в коллективе, где происходит его одобрение. Подготовительный этап продолжается стадией анализа, на которой досконально анализируются внешняя и внутренняя среды организации. По времени подготовительный этап занимает от двух недель до месяца. Вторым этапом внедрения системы является стратегический этап, на котором происходит разработка стратегии организации. [43]
Интересы акционеров защищаются советом директоров, который выбирается имеющими право голоса акционерами. В большинстве корпораций каждая доля от общего количества акций имеет один голос на этих выборах. Совет директоров отвечает за наем, увольнение, наблюдение, уведомление и предсташтение менеджеров высшего звена вне фирмы. Совет обычно оставляет за собой право принимать или отвергать основные стратегические решения, например, относительно разработки новой специализации в бизнесе, слияния компаний или выхода на международные рынки. [44]
Интересы акционеров защищаются советом директоров, который выбирается имеющими право голоса акционерами. В большинстве корпораций каждая доля от общего количества акций имеет один голос на этих выборах. Совет директоров отвечает за наем, увольнение, наблюдение, уведомление и представление менеджеров высшего звена вне фирмы. Совет обычно оставляет за собой право принимать или отвергать основные стратегические решения, например, относительно разработки новой специализации в бизнесе, слияния компаний или выхода на международные рынки. [45]
Страницы: 1 2 3