Cтраница 1
Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому сегментарный учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе сегментарного учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются также полностью или частично косвенные издержки. [1]
Менеджеры центров прибыли, как и в предыдущих случаях, могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и другие. [2]
Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому сегментарный учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе сегментарного учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются также полностью или частично косвенные издержки. [3]
Если менеджер центра прибыли подчиняет всю свою деятельность тому, чтобы получить прибыль в настоящее время, и при этом не обеспечивает будущий рост прибыли, то он плохо делает свою работу. [4]
Напомнить менеджерам центра прибыли, что косвенные расходы существуют и что их нужно покрыть. [5]
К компетенции менеджера центра прибыли относятся не только прибыли и убытки, непосредственно связанные с отделением, но и расходы ( например, на головной офис), сделанные вне отделения, но оплачиваемые отделением. Менеджер также должен отвечать за затраты на оборотный капитал, равные контролируемому объему оборотного капитала, умноженному на процентную ставку компании. Расходы на оборотный капитал отражают компромиссный выбор между размерами оборотного капитала и величиной прибыли. Например, увеличение уровня запасов приводит к незначительному снижению дефицита, и менеджер - единственный человек, который понимает и контролирует этот компромисс. [6]
Цель центра прибыли - получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли в отличие от руководителей центров затрат не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы. [7]
Центр прибыли - это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полностью или частично также косвенные издержки. [8]
Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы. [9]
Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль. [10]
Цель центра прибыли - получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли в отличие от руководителей центров затрат не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль - показатель, по которому оценивается эффективность их работы. [11]
Только претензии, принятые заказчиком, могут быть внесены в ежемесячные или окончательные отчеты о состоянии работ по проекту. Даже частичная претензия не может учитываться до тех пор, пока менеджер центра прибыли и затрат не одобрит ее, основываясь на документированной презентации менеджера проекта. [12]
Существуют несколько типов центров финансовой ответственности. Центр прибыли ( профит-центр) - подразделение или группа бизнес-единиц, результаты функционирования которых оцениваются с точки зрения их прибыльности. Менеджеры центра прибыли контролируют объем реализации и ресурсы и отвечают за получение прибыли. Центры прибыли обычно используются в компаниях с вертикальной интеграцией. Венчурный центр - подразделение, связанное с реализацией новых проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Центры затрат - подразделения, которые обеспечивают функционирование центров прибыли и венчурных центров и непосредственно не приносят прибыли. [13]
Предприятия в своей политике трансфертного ценообразования стремятся достичь объективности, реализма, справедливости для всех вовлеченных сторон, снижения до минимума времени переговоров и арбитражных процедур, а также минимального риска недостаточной оптимизации. Они также хотят, чтобы в конечном счете цены привели к прибыли, отражающей истинную экономику каждого центра прибыли. Например, если склад А осуществляет продажи подразделению В на постоянной основе, высшее руководство предприятия не желает, чтобы подразделение В выглядело более прибыльным, чем оно есть на самом деле, только потому, что неестественно низкие трансфертные цены приводят к перераспределению прибыли из А и В. Такие скрытые субсидии могут вызвать решение увеличить инвестиции в подразделение В, когда в действительности они не имеют под собой основания. Эти различные критерии, в особенности реализма и риска недостаточной оптимизации, часто конфликтуют между собой. Поэтому неудивительно, что менеджеры центров прибыли часто недовольны конкретным подходом предприятия к трансфертному ценообразованию. [14]