Cтраница 2
Устанавливая цели, следует как минимум учитывать следующие три аспекта: создание баланса краткосрочных и долгосрочных показателей деятельности бизнес-единицы; определение ее роли в корпорации; смещение в сторону целей, требующих наращивания ТОП-характеристик. [16]
Прибыль бизнес-единицы определяется как разность между полученной ею выручкой за проданную продукцию ( работы, услуги) и понесенными в связи с этим расходами. Для оценки деятельности бизнес-единиц показатель дохода имеет не самостоятельное, а скорее прикладное значение. [17]
В примере 3.1 обобщенно рассмотрены особенности масштаба бизнеса Dell Computer. Как видно из приведенного материала, чтобы получить полное определение масштаба деятельности бизнес-единицы, необходимо уделить внимание всем трем координатам: координате потребительских сегментов, географическому охвату и координате товаров и услуг. Dell вышла на рынок в начале 80 - х годов как сборщик настольных персональных компьютеров, однако за 20 лет масштаб бизнеса компании резко вырос. [18]
Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках. [19]
Приведенные примеры показывают, что функциональная организация лучше для разработки специализированных знаний и умений, но вызывает проблемы сфокусированности и координации, когда занимается разработкой новых видов продукции и выходит на новые рынки. Децентрализованная организация решает указанные проблемы, но в этом случае появляются другие проблемы - более высокие расходы, трудности с координацией деятельности бизнес-единиц, особенно при совместном использовании каких-то ресурсов. Таким образом, ни одна из организационных структур не является в полной мере совершенной. [20]
Поэтому в последнее время изъятие капиталовложений все чаще рассматривается как вариант, хотя в полной мере он не изучается. Это особенно справедливо, когда бизнес-единица имеет прибыль или действует на растущем рынке. Выручка от продажи бизнес-единицы может быть направлена на финансирование деятельности другой бизнес-единицы в другой области. [21]
Важно также обратить внимание на следующее. Создание бизнес-единиц и ДАО выявляет их самостоятельный интерес и требует уравновешивания расширенных прав с ответственностью менеджеров с помощью освоения таких новых для энергокомпаний управленческих систем, как бюджетирование, управленческий учет, материальное стимулирование, основанное на использовании трансфертных цен. Ответственность и права всегда должны соответствовать друг другу. Резко возрастает значение корпоративной стратегии как инструмента интеграции деятельности бизнес-единиц. Необходимо также со всей определенностью сказать: управленческий профессионализм менеджеров должен быть значительно выше. В противном случае наделение их властью может только навредить и сделать компанию трудноуправляемой. [22]
Чтобы иметь систему размещений компетенций, все бизнес-единицы должны в равной степени понимать сущность рынка и технологической эволюции. Однако и концептуальная основа, не подкрепленная организационными системами поддержки, вряд ли будет работать. Многие компании уделяют и время, и энергию разработке перспектив будущего. Но при этом используют прежние административные системы, во многом ориентируемые на автономность деятельности бизнес-единиц, чтобы они не делились ничем с другими единицами. В результате складывается ситуация, похожая на ту, если мы выходили бы на стратегию четвертого поколения, имея знания третьего поколения, менеджеров второго поколения и административные системы первого поколения. [23]