Cтраница 1
Механизмы корпоративного управления в общем случае включают следующие элементы. Центральный орган - совет директоров, что предусмотрено законодательством. Именно совет директоров призван защищать их интересы и соответствующим образом выстраивать отношения между ними и менеджерами. Другой важной составляющей системы балансирования интересов является система оценки мотивации топ-менеджеров. Речь идет не только о материальном вознаграждении, бонусах, но и о нематериальном стимулировании. Как показывает практика, это довольно сложная задача. С рядовыми сотрудниками еще более-менее понятно, как ее решить, а вот люди, которые занимают руководящие должности, сложившиеся как личности, высокопрофессиональные менеджеры, уже не очень интересуются корпоративными мероприятиями. Их всегда интересует дальнейшее развитие как профессионалов. [1]
Традиционно механизмы корпоративного управления ( контроля) распределяются на внешние и внутренние: влияние внешней среды и внутренние процедуры механизма управления в корпорации. [2]
В такой ситуации механизм корпоративного управления, построенный на борьбе за доверенности акционеров на голосование во время общего собрания акционеров, оказывается неэффективным, так как исход голосования зависит от договоренности менеджмента с владельцами контрольного или нескольких крупных пакетов акций, гарантирующих большинство в совете директоров. [3]
В странах с переходной экономикой механизмы корпоративного управления выступают не только средством контроля над менеджментом предприятия, а и самозащитой акционеров в противодействие ведущим менеджерам. [4]
В настоящее время в украинской экономике деятельность механизмов корпоративного управления неудовлетворительна и определяется характером переходных процессов и структур собственности, которые сложились в ходе приватизации. [5]
В Постановлении Правительства от 12.03.97 г. № 292 Об итогах социально-экономического развития Российской Федерации в 1996 г. и задачах на 1997 г. важное внимание уделено проведению реформы предприятий, направленной на развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий. [6]
Поиск путей повышения эффективности деятельности совета директоров и обеспечения контроля этого органа за деятельностью компании и ее менеджмента составляет основу кодексов корпоративного управления / поведения в самых разных странах, в том числе в странах с развитыми фондовыми рынками, делающими эффективными такие механизмы корпоративного управления, как враждебное поглощение и борьба за доверенности. [7]
Поиск путей повышения эффективности деятельности совета директоров и обеспечения контроля этого органа за деятельностью компании и ее менеджмента составляет основу кодексов корпоративного управления / поведения в самых различных странах, в том числе и в странах с развитыми фондовыми рынками, делающими эффективными такие механизмы корпоративного управления, как враждебное поглощение и борьба за доверенность. [8]
Если вы мелкий инвестор и раздумываете над покупкой акций фирмы, то вам не под силу заменить существующий менеджмент, но все же вы можете уплатить премию, если полагаете, что существует возможность замены. Если существуют сильные механизмы корпоративного управления - враждебные поглощения считаются обычным делом, поэтому плохие менеджеры быстро заменяются, - вы можете допускать, что ценность будет быстро приближаться к оптимальному значению. Однако если смещение существующего менеджмента затруднительно, то вам следует оценивать фирму, исходя из неизменности существующего управленческого аппарата. [9]
На сегодня опыт функционирования корпораций разрешает говорить о внешних и внутренних механизмах решения агентских проблем и проблем отчуждения. Одним из ключевых механизмов корпоративного управления является корпоративный контроль, с помощью которого акционеры нанимают и освобождают менеджеров, проверяют и вознаграждают их деятельность, имея целью максимальное удовлетворение собственных интересов. [10]
Репутация - неосязаемый актив, плохо защищенный от рисков и неудач, но открывающий новые возможности и приносящий доход. Этот актив являясь элементом механизма корпоративного управления корпорации оказывает непосредственное влияние на рыночную стоимость компании и возможности привлечения инвестиций на финансовых рынках. [11]
Под перекрестным владением акциями понимается ситуация, в которой две компании являются акционерами друг друга. Это позволяет компаниям взаимодействовать друг с другом посредством механизмов корпоративного управления. Обычно считается, что перекрестное владение акциями - достаточно широко распространенное явление в немецкой модели корпоративного управления. Однако закрытый характер информации о составе акционеров корпораций не позволяет четко обрисовать эту сторону немецкой модели. Ситуация усложняется еще тем фактом, что для немецкой модели характерны сложные системы взаимосвязанных холдингов. [12]
В подавляющем большинстве стран ( особенно в странах с развивающимися рынками) структура акционерного капитала характеризуется высокой степенью его концентрации. Это означает, что большинство компаний имеет среди своих акционеров одного базового акционера, владеющего контрольным пакетом акций, или несколько крупных акционеров, совокупно располагающим контрольным или даже сверхконтрольным ( свыше 75 %) пакетом акций. В такой ситуации механизм корпоративного управления, построенный на борьбе за доверенности акционеров на голосование во время общего собрания акционеров, оказывается неэффективным, так как исход голосования зависит от договоренности менеджмента с владельцами контрольного или нескольких крупных пакетов акций, гарантирующих себе большинство в совете директоров. [13]
Пересаживание корпоративная культура отдельно от всего вряд ли будет действенна т.к. организм будет отторгать чужеродный объект, что мы и наблюдаем сейчас. Наиболее яркий пример - внедрение кодекса корпоративного поведения - если люди до сих пор плохо умеют договариваться между собой и тем паче выполнять принятые на себя договоренности, то о каком кодексе может идти речь. В результате формально и в России и в Украине имеются практически все те же механизмы корпоративного управления, что и в странах с развитой рыночной экономикой, а условий для их работы нет поэтому результата тоже нет. [14]
Пересаживание корпоративная культура отдельно от всего вряд ли будет действенна т.к. организм будет отторгать чужеродный объект что мы и наблюдаем сейчас. Наиболее яркий пример - внедрение кодекса корпоративного поведения - если люди до сих пор плохо умеют договариваться между собой и тем паче выполнять принятые на себя договоренности, то о каком кодексе может идти речь. В результате формально и в России и в Украине имеются практически все те же механизмы корпоративного управления, что и в странах с развитой рыночной экономикой, а условий для их работы нет поэтому результата тоже нет. [15]