Cтраница 1
Недовольство работников, подавших заявление об уходе, было вызвано следующими моментами. [1]
Метод переориентировки реакций основан на убеждении, что оценка, вызывающая недовольство работника, не всегда имеет отрицательное значение. Если человек способен повернуть недовольство оценкой своих способностей на недовольство своими способностями, то это нередко оказывается мощным стимулом самосовершенствования. Наблюдения показывают, что число людей, способных на переориентировку, не очень велико. Нужен психологический механизм помощи испытуемому. Его-то и дает метод переориентировки. [2]
Подводя итоги, можно сказать, что ослабление воздействия факторов трудового окружения, способных вызвать недовольство работников, не усиливает положительных мотивов их трудового поведения, а создает благоприятные условия для формирования положительных мотивов за счет воздействия на факторы, способствующие удовлетворенности работников трудом. [3]
Первый вывод, который полезно сделать из сказанного выше, состоит в том, что на факторы недовольства работников трудовым окружением следует обращать серьезное внимание. Когда они устранены, вы можете работать с человеком, ориентируясь на его потребности высших уровней, формировать мотивы его поведения, используя действие факторов удовлетворенности трудом. [4]
Записка написана на сообщении В. В. Фомина от 4 июня 1921 года в ЦК РКЩб) и В. И. Ленину о недовольстве работников транспорта, об остановке мастерских и о других трудностях, вызванных тяжелым продовольственным положением. Фомин просил Политбюро обсудить вопрос о передаче в ведение НКПС из ВСНХ ряда небольших заводов, предлагая наладить па них силами НКПС производство товаров для обмена на продукты работникам транспорта. [5]
Ситуация 2 может возникнуть из-за неправильной тарификации и неэффективной системы нормирования. Долго такое положение дел продолжаться не может, поскольку недовольство работников либо вынудит руководство перестроить систему нормирования, либо рост производительности быстро сменится ее падением. [6]
Когда же приходится заставлять работника действовать не так, как он считает нужным, следует предоставить ему возможность высказать свои взгляды, понять их и попытаться сделать так, чтобы он чувствовал себя комфортно и мотивированно, работая в новом направлении. Следует использовать эту возможность, чтобы связать конкретные задания, данные ему, с общим контекстом бизнеса организации, разъяснить ему его роль и место в общеорганизационной деятельности. Если и после этого сохраняется недовольство работника, нам остается только принять его точку зрения и подумать, сможем ли мы и далее требовать от него выполнения работы, которую он не считает важной и значимой. Если же работник не готов откровенно обсуждать проблему своей работы, то, скорее всего, он утратил интерес и преданность делу и, вероятно, захочет сменить работу. [7]
Эти факторы вовсе не противоположны факторам, способствующим удовлетворенности трудом. Если любой из них окажется неадекватным, то вызовет недовольство работника и ослабит, вероятнее всего, положительные мотивы его трудового поведения, усилив неудовлетворенность работой. Если же эти факторы адекватны, они будут активно мотивировать работника. [8]
Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании в отличие от продуктов и технологий невозможно скопировать. В тоже время, необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников ( как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Во-вторых, данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т.к. она вознаграждает его потенциал ( знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. И, наконец, определение степени развития ( наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и, особенно, компетенций является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом. При непосредственном влиянии результатов этого процесса на заработную плату в организации могут возникнуть трения, вызванные недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций. [9]