Бизнес-подразделение

Cтраница 1

Бизнес-подразделения внимательно кот ролировали инвестиции в программное обеспечение, o - i которых во многом зависит бизнес. [1]

Менеджеры бизнес-подразделений контролируют также некоторую часть денежных средств, но в большинстве случаев администрация компании напрямую получает средства от покупателей и оплачивает счета, передаваемые подразделениями. Такая централизация функции управления движением денежных средств, как правило, сокращает затраты компании в целом. [2]

Трансфертная цена поощряет бизнес-подразделения к совместной работе по достижению корпоративной цели. [3]

Периодически служба Service Desk направляет в бизнес-подразделения отчет о соответствии качества предоставляемых ИТ-сервисов согласованному уровню. Процесс переходит в фазу оптимизации. На этой фазе топ-менеджеры по представлению ИТ-руководителя анализируют качество, доступность, стоимость оказываемых услуг, выделяют приоритетные ИТ-сервисы, которые должны обеспечить поддержку основных целей бизнеса. Необходимым условием реализации этого этапа является создание постоянного канала взаимодействия ИТ-руководителей и менеджеров бизнес-подразделений. Он позволит совместно выявлять, каким образом разные бизнес-процессы должны поддерживаться ИТ-подразделением и какие ИТ-сервисы наиболее важны для реализации деловой активности компании. Результатом этой работы по выравниванию целей бизнеса и ИТ являются запросы на изменения ИТ-инфраструктуры, согласованные по функциональным и эксплуатационным параметрам. Цикл предоставления ИТ-услуг замыкается. [4]

Существуют различные мнения по поводу того, что следует включать в инвестиции бизнес-подразделения. Обычно в инвестиции включаются активы, которые используются исключительно данным подразделением. Большинство активов можно легко идентифицировать с определенным подразделением. [5]

Обычно практику выставления счетов вводят для возмещения всех возникающих затрат В этом итучас I ГГ-органпзацпя работает как бизнес-подразделение компании Но это осуществимо только в том случае, если известны реальные текущие затраты на I [ Т - услугп. [6]

Необходимость в совершенной и оперативной автоматизации существующих и разрабатываемых услуг и типичное недопонимание позиционирования автоматизации по отношению к бизнес-подразделениям зачастую не позволяют полноценно реализовать потенциал ИТ в банке. [7]

Ни тот, ни другой подход не могут в равной степени обеспечить здоровой интеграции жизненно важных для банковского бизнеса процессов, связанных с автоматизацией предоставления финансовых услуг. Другая сторона проблемы состоит в отсутствии культуры взаимодействия между бизнес-подразделениями и ИТ-службами - нет общей терминологии и общего взгляда на приоритеты бизнеса. [8]

Обычно в банке устанавливается уровень допустимых ошибок. В большинстве крупных банков определяются ключевые индикаторы риска по всем бизнес-подразделениям и направлениям деятельности, которые позволяют выявить проблемы. [9]

Хотя эти виды деятельности находится вне сферы действия Процесса Управления Финансами, они важны для него. Это объясняется тем, чт п бизнес имеет концепцию действий на будущее, которая учитывается при определении реальных задач как для всех бизнес-подразделений, так и для самой ИТ-opi аннзацип. [10]

Например, здания и оборудование ( или внеоборотные активы) в большинстве случаев находятся под контролем определенных подразделений. Запасы готовой продукции и дебиторская задолженность по ней ( также рассматриваемые как инвестиции) контролируются подразделением, выпускающим и реализующим данное изделие. Менеджеры бизнес-подразделений контролируют также некоторую часть денежных средств, но в большинстве случаев центральное руководство напрямую получает средства от покупателей и оплачивает счета, передаваемые подразделениями. Такая централизация функции управления движением денежных средств, как правило, сокращает затраты компании в целом. [11]

Оценка деятельности центров инвестиций по показателю ОД, долл. [12]

Как отмечалось в разделе I, достижение согласованности целей является важной задачей системы управленческого контроля. Центры инвестиций осуществляют существенные капиталовложения. Критерий оценки их деятельности не выполняет своих функций, если он побуждает менеджеров принимать неэффективные для всей компании инвестиционные решения. Проанализируем рассмотренные выше критерии оценки бизнес-подразделений с точки зрения согласованности целей. Использование ПнИ для оценки деятельности подразделения может побудить менеджера принять неэффективные управленческие решения по капиталовложениям. [13]

Решение вопросов через руководителей - далеко не самый эффективный путь. Необходимо налаживание горизонтальных связей, позволяющих построить взаимодействие сотрудников на всех уровнях. Книга, предлагаемая вашему, вниманию, представляет введение в ИТ Сервис-менеждмент, структурированный подход, позволяющий сделать работу департамента ИТ эффективной и рациональной. Этот подход стал стандартом де-факто в мире для формирования ИТ-службы как современного бизнес-подразделения, то есть департамента, постоянно ориентированного на потребности своих пользователей, нацеленного на решение изменяющихся задач при сохранении прозрачности для руководства с точки зрения достигнутого уровня качества и используемых ресурсов. Опыт показывает, что рассматриваемые принципы организации деятельности актуальны как для небольших, так и для крупных компаний и не зависят от того, передается ли сопровождение ИТ на аутсорсинг или организуется внутренними силами. Качественно работающий ИТ-департамент - это задача, ставшая актуальной для многих современных российских компаний. [14]

Страницы: 1