Ключевой бизнес-процесс

Cтраница 1

Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы. [1]

Выявляя ключевые бизнес-процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате. Каясдый процесс должен иметь начало, середину и конец, и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы. [2]

Бенч-маркинг ключевых бизнес-процессов для понимания результатов бизнеса Y проводится с использованием внешней проверки наблюдаемых проблем, отмеченных системой измерителей бизнеса. Внешние сравнения помогают проверить текущие значения воспроизводимости и установить участки, где все превосходно, а где не помешают идеи совершенствования. [3]

Хотя выявление ключевых бизнес-процессов является главной целью семинара, команда не должна ею заниматься до данной стадии семинара. Описывая сначала свою миссию и критические факторы успеха, команда гарантирует, что ее главный процесс действительно служит достижению этих целей. [4]

Причинно-следственная цепочка ССП. [5]

Эти мероприятия или функции являются ключевыми бизнес-процессами компании, успешная реализация которых позволит компании достичь желаемого успеха. [6]

Реорганизация функциональной схемы организации и выделение ключевых бизнес-процессов, каждый из которых управляется муль-тидисциплинарной командой. [7]

Иногда преимущество остается за комбинированными структурами, позволяющими, к примеру, управлять ключевыми бизнес-процессами, сформированными вокруг них отделами, в то время как прочие вспомогательные услуги организованы по функциональному признаку. [8]

Ретроспектива внедрения. [9]

Первая ориентирует руководство, развертывает планирование, измеряет текущие показатели организации для фиксирования уровня сигм ключевых бизнес-процессов, ведет пилотное обучение и корректировку учебных материалов. Завершается фаза официальным заявлением руководства о начале работ по Шести сигмам. [10]

Очевидно, что внедрение юшентоориентированной стратегии требует изменения корпоративной культуры и психологии сотрудников, перестройки ключевых бизнес-процессов банка, которую следует начинать с четкого разделения функций по подразделениям с формированием горизонтальных связей внутри компании. [11]

Все шире используются горизонтальные структуры, фокусирующие внимание на ключевых бизнес-процессах. [12]

Бизнес в Соединенных Штатах входит в эпоху компетенций сетевого характера, что особенно характерно для процессов. Насколько хорошо компании реализуют свои стратегии, в значительной степени зависит от того, насколько хорошо им удастся управлять ключевыми бизнес-процессами. [13]

Помимо крайней, системной формы кризиса могут наблюдаться и элементные кризисы. В этом случае финансовые и клиентские параметры энергокомпании остаются в пределах критических характеристик, но происходит явно выраженное снижение эффективности ключевых бизнес-процессов и ( или) заметно ухудшается качество кадровой или технической базы производства. Важно отметить, что элементные кризисы являются симптомами и могут быть предтечей серьезного системного кризиса. Поэтому их необходимо своевременно выявлять и нейтрализовывать, предполагая, что между ними и системной формой существует некоторый временной лаг. Следовательно, необходимы отдельные противокризисные нормативы для мониторинга внутренних бизнес-процессов, оценки качества персонала и техники ( производственных ресурсов), в частности, по надежности электроснабжения, издержкам производства, стабильности и квалификации персонала, возрастной структуре основного оборудования. [14]

Показатели их деятельности зависят от одной и той же информации: насколько быстро покупатели Wal-Mart приобретают продукцию P & G. Другими словами, информация соединяет бизнес-процессы обеих компаний, позволяет отслеживать объем продаж и гарантировать, что покупатели Wal-Mart не отправятся в Kmart, чтобы купить там Tide, стиральный порошок, выпускаемый P & G. Но эта связь ключевых бизнес-процессов не означает, что две компании должны действовать одинаково, а только то, что они имеют общий источник - информацию, поддерживающую их бизнес-процессы и привязывающую их к потребителю. Явная выраженная общность и в том, что каждый участник этой пары знает, когда и что делать, если в Wal-Mart мало упаковок Tide. И наоборот, во многих случаях стратегические цели Kmart устанавливаются как реакция на доминирование Wal-Mart в ключевых процессах. Поэтому Kmart приходится выбирать в качестве способа действий вариант догнать, как это делают многие компании с традиционными бизнес-моделями, пытающиеся дублировать цифровые подходы. [15]

Страницы: 1 2