Cтраница 2
Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей, для этого могут использоваться различные методы - групповое обсуждение, письменный обзор ( когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Дельфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает вопросник по поводу потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с новыми вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут согласия в отношение потребностей в рабочей силе. [16]
Докладчик читает проверенные ими отчеты. Раздаются рассеянные аплодисменты, и их назначают на эту должность и на следующий год. Работа должна быть сделана, и они счастливы выполнять, заслуживая самое минимальное признание. Проблемой таких людей может стать опасность, что их работу так и не заметят. Они будут продолжать выполнять рутинную работу, которая в конце концов перестанет соответствовать требованиям, поскольку за ними нет контроля со стороны руководства и они не совершенствуются профессионально. Постепенно утрачивая гибкость и способность воспринимать требования перемен, они делаются демотивированными и как бы достигают пика своих возможностей. И тогда уже ни они сами для себя, ни кто-либо другой для них ничего сделать не могут. Поэтому в отношении потребностей мотивации существенно важно, чтобы руководство уделяло им внимание и по возможности вовлекало бы их в процесс постепенных перемен. Нельзя допускать, чтобы у них сформировалось представление об отсутствии всяких перемен. [17]