Cтраница 1
Отсутствие стратегии и микроэкономической модели развития хозяйствующих субъектов усугубляется кризисом организационных структур и структур управления предприятиями, которые все еще сориентированы не на экономику мобилизационного ( командно-административного) типа и к условиям рыночных отношений адаптируются с большим трудом. Поэтому сегодня крайне необходимо выработать государственную концепцию и стратегию микроэкономического развития как части общеэкономического реформирования, разработать модели новых организационных структур и систем управления ими на современном этапе. [1]
Факт отсутствия продуманной и научно-обоснованной стратегии технического обслуживания и ремонта крепи эксплуатационных скважин подтверждается и следующими соображениями: Во-первых, при проектировании крепи скважин не учитывается такой важнейший критерий, как ее необходимая долговечность с точки зрения стратегии разработки и полной выработки запасов участка дренирования, приходящегося на данную скважину. [2]
Политическая нестабильность и отсутствие концептуальных стратегий в области развития внешних связей, национальных интересов, региональной политики России, недостаток выверенных социально-экономических программ приводят к неопределенности в сфере обеспечения безопасности российского общества. [3]
Однако коммерческие компании, в отсутствие планируемой и управляемой стратегии, обречены на вымирание, за исключением разве что монополий и субсидируемых компаний. В компаниях, которым удается выжить, стратегическим поведением, худо-бедно, но управляют. [4]
Ценовые войны и взаимное разрушение указывают скорее на отсутствие стратегии, чем на ее наличие. [5]
Отсутствие достоверной обобщенной информации о потребностях в оборудовании и возможностях других производителей, равно как и отсутствие стратегии на закупку оборудования, делают внутренний рынок непредсказуемым и вынуждают машиностроителей браться за случайные заказы. Зачастую производитель, затратив свои грошовые оборотные средства, не может реализовать изделие. Несколько предприятий берутся за освоение аналогичной номенклатуры, осваивают, начинают серийный выпуск и встают перед фактом, что их суммарное предложение значительно превышает спрос. [6]
В результате исследований менеджеров на предприятиях России было выделено две основных проблемы: отсутствие в компаниях команды и отсутствие стратегии, причем отсутствие команды было поставлено на первое место. Ведь стратегию должна вырабатывать та команда, которая будет ее реализовывать. [7]
Существует мнение, что в условиях высокой неопределенности внешней среды стратегия бизнесу не нужна. К чему может привести отсутствие стратегии. [8]
Однако незавершенность реформ, особенно в социальной сфере, отсутствие последовательной долгосрочной социально-экономической стратегии и эффективной социальной политики привели к тому, что основные показатели развития человеческого капитала ныне значительно ухудшились. Дальнейший ход российских реформ во многом зависит от преодоления этих негативных тенденций и создания условий для успешного развития человеческого капитала. [9]
Мы давно столкнулись с фактом: нгкрешение задач, на оценку идеи влияет наличие или отсутствие комплекса творческих качеств. Точно так на воспитание и сохранение комплекса творческих качеств влияет наличие или отсутствие жизненной творческой стратегии. Если мы хотим хорошо учить ТРИЗ, если мы хотим от обучения получить максимальные результаты, надо воспитывать комплекс творческих качеств. Это воспитание - если мы хотим вести его эффективно - должно в свою очередь опираться на общежизненную творческую стратегию. [10]
Помимо неутешительных цифр, представленных выше, европейская проблема, как показал анализ, заключается и в недостаточной способности интегрировать НИОКР и инновационную деятельность в общую стратегию развития предприятия, котерая использует и направляет достигнутые результаты. Такой интеграции препятствует сочетание следующих факторов: отсутствие необходимых связей между университетами и предприятиями; нехватка помещений и оборудования для начала собственного бизнеса исследователями; нехватка венчурного капитала для помощи фирмам на стадии разработки нового продукта; нежелание финансистов из частного сектора вкладывать капитал в новые виды деятельности; недооценка НИОКР в стратегиях бизнеса и отсутствие скоординированных стратегий взаимодействия между предприятиями, университетами и органами государственной власти, а также нацеленность на слишком мелкие рынки и недостаточная способность предвидеть будущие нужды и потребности развивающихся рынков. Более того, отмеченному выше неудовлетворительному функционированию может способствовать и стремление выполнить амбициозные задачи в слишком короткий срок, игнорируя, например, известные данные о длительности процесса, состоящего из комплекса взаимодействий и обучения в процессе этих взаимодействий. [11]
Данная проблема выходит далеко за рамки Минэнерго, которое, справедливости ради замечу, как раз имеет долгосрочный план действий. Понятно, что решить проблему нельзя из-за отсутствия стратегии, увязывающей все составляющие грядущего кризиса. [12]
Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, которые не должны заслонять стратегических задач трансформации. Консолидация требует значительного сокращения инвестиций в направления вчерашнего дня деятельности компании, а фаза трансформации предполагает капиталовложения в наиболее перспективные сферы. Оперативные и стратегические решения должны выполняться параллельно. Во-первых, в отсутствие стратегии трансформации консолидация деморализует персонал компании. Если менеджеры не испытывают уверенности в будущем, лучшие из них перейдут к конкурентам. Во-вторых, стратегический план необходим для того, чтобы сокращения, проводимые во время фазы консолидации, не отразились на тех областях деятельности, которые жизненно важны для будущего компании. Поспешный отказ от некоторых видов деятельности или от исследований и конструкторских разработок, относящихся к сфере стержневых компетенций компании, может оказаться дорогой ошибкой. В-третьих, одновременное принятие операционных и стратегических решений заставляет руководство компании выбирать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной маркетинговой деятельностью. [13]
При разработке средствами CASE часто возникает недостаток целостности. Иногда руководители проекта уделяют основное внимание производству программного продукта, а не удовлетворению потребностей пользователя. Это приводит к неофициальным методам формирования методологии и документации. Возможно, такой недостаток связан не с отсутствием формальной стратегии разработки, которая, разумеется, увеличивает шансы на успех проекта. Важно понять, что ( кроме малых проектов) каждая группа разработчиков должна создать документ о требованиях - главную законченную часть, поставляемую на фазе анализа. [14]
Не существует единственно верной маркетинговой дороги к процветанию. Вместо узкой специализации или рывков вперед компании следует создать свой собственный, уникальный набор маркетинговых действий. Недостаточно все делать немного лучше, чем конкуренты. Однако даже высокая эффективность не компенсирует отсутствия сильной стратегии. На какое-то время это может принести успех, но рано или поздно конкуренты обязательно вас опередят. [15]