Маркетинговый персонал

Cтраница 1

Маркетинговый персонал должен получать необходимые знания по маркетингу и навыки для выполнения заданий по планированию. В идеале, команда менеджеров должна прослушать один и тот же учебный курс, чтобы каждый разделял общее понимание используемых концепций и инструментов и мог пользоваться общей терминологией. [1]

В некоторых фирмах маркетинговый персонал в дополнение к изложенным выше функциям проводит различную работу для подразделений. [2]

В данной главе подробно рассказывалось о том, как маркетинговый персонал создает марки. [3]

Поскольку изменения стратегии и реорганизация оказывают влияние на распределение полномочий в компании, на выполнение повседневных функций и рабочую нагрузку сотрудников, это может вызвать сопротивление внутри организации. Следовательно, маркетинговый персонал должен знать о тех препятствиях, которые встают на пути изменений, понимать сущность процессов управления этими изменениями и владеть методами убеждения, которые могут использоваться для реализации плана маркетинга. [4]

Начав на этот раз с отправителя, мы видим, что источник, каковым является МСП, находится под воздействием своего предыдущего опыта. Его руководители и маркетинговый персонал имеют критерии собственных оценок, которые следует преодолевать. Большая часть их опыта в маркетинге получена от операций, проводимых на внутреннем рынке. Такое положение может быть в некоторой степени сбалансировано зарубежными представителями, особенно, если они родились и воспитывались в стране соответствующего рынка. Зарубежные совместные предприятия могут дополнительно сбалансировать этноцентризм МСП. [5]

Этапы покупки. процесс принятия решений в организации. [6]

Цена по прейскуранту поставщика может рассматриваться как отправная точка для переговоров, а окончательное определение размеров прибыли в значительной степени будет зависеть от умения продавца вести переговоры. Из сказанного можно сделать вывод, что торговый и маркетинговый персонал должны владеть умением и тактикой ведения переговоров. Более подробно эта проблема рассматривается в главе 12, посвященной личным продажам. [7]

У двух сетей автозаправочных станций были очень схожие покупатели, они обладали примерно одинаковыми по стоимости торговыми марками и системами заправок. Были, конечно, некоторые более глубокие отличия, но со временем торговый и маркетинговый персонал упустил их из виду. [8]

Второе ограничение, связанное с ресурсами, может проистекать из собственного уровня компетентности компании. Эффективная реализация стратегии маркетингового комплекса может оказаться не по силам для неопытного маркетингового персонала. Поскольку ограничить или устранить эту проблему можно только в долгосрочной или, в лучшем случае, среднесрочной перспективе, то в пределах более короткого периода времени маркетинговое руководство должно учитывать уровень компетентности специалистов по маркетингу при разработке стратегии. Область, в которой этот факт может заявить о себе в первую очередь, - это размещение. Чтобы понять, как реализуются возможности, связанные с разработкой эффективного маркетингового комплекса, рассмотрим приведенную во врезке 1.4 историю развития IKEA - шведской компании, которая занимается розничной торговлей мебелью. [9]

Компания BIC Реп - пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала. Radio Shack, помимо всегда ранее продаваемой радио - и стереоаппаратуры, появились телефоны, переговорные устройства, калькуляторы, часы, электронные и микропроцессорные игрушки, персональные компьютеры и их периферийные устройства. [10]

Сотрудники, занимающиеся маркетингом и озабоченные сбытом существующих продуктов, обычно полагают, что процессы разработки новых продуктов слабо структурированы. Они считают необходимым в большей степени формализовать процесс разработки нового продукта, включая регулярные отчеты о состоянии дел, процедуры проверки, а также нормированное вовлечение в этот процесс маркетингового персонала. [11]

Таким образом, мы видим, что концепция структуры маркетинговых средств может помочь нам хорошо осмыслить маркетинговый инструментарий также и в промышленном маркетинге. Однако следует предупредить наших читателей, что определить оптимальный уровень расходов на маркетинг наилучшим образом или распределить расходы по различным используемым средствам осуществить здесь труднее, чем в потребительском маркетинге. Особенно это относится к МСП, для которых эти решения должны основываться больше на здравом смысле и практическом подходе, чем на теоретических моделях и точных расчетах, вследствие ограниченной численности маркетингового персонала и недостаточной информации. Но тем не менее всегда следует использовать экономические обоснования, даже если нельзя рассчитывать на выработку идеального решения. Но об этом будет больше сказано в разделе, посвященном планированию маркетинга. [12]

Компании все в большей мере идут на структуризацию персонала, работающего как внутри, так и вне компании. Эта структуризация выполняется в ответ на специфические требования крупных клиентов. Примером являются некоторые компании электронной промышленности, когда для работы с основными потребителями внутренний персонал объединяется в одну бригаду с персоналом, работающим вне компании. Глубокое знание принципов и стиля работы закупочного центра покупателя, которого удается добиться торговому персоналу поставщика, дает простор для развития взаимоотношений со многими лицами, участвующими в выработке решения. В этом случае маркетинговый персонал может находиться в курсе требований потребителя, что позволяет ему совершенствовать товары и услуги и планировать эффективные контакты между компаниями. [13]

Однако следует заметить, что успех марки на этом рынке зависит от четырех основных факторов. Во-первых, западные марки должны быть способны эффективно конкурировать с местными марками, которые, несмотря на слабое развитие рыночных отношений и маркетинга в этом регионе, иногда действительно обладают весьма неплохими качествами ( это касается, например, продуктов питания и напитков) и, кроме того, довольно дешевы. Во-вторых, в этих странах следует создать более эффективные системы сбыта товаров и услуг, в которых основной упор должен делаться на то, чтобы потребитель получал нужный товар или услугу максимально быстро и в удобном для него месте. В-третьих, если производство должно размещаться в стране рынка сбыта, следует модернизировать имеющиеся производственные мощности с тем, чтобы привести их в соответствие со стандартами, гарантирующими качество, необходимое для успеха марки на новом рынке. Кроме того, в данном случае надо подготовить маркетинговый персонал и помочь ему избавиться от былого заблуждения, что маркетинг заключается всего лишь в рекламе и стимулировании сбыта. И, наконец, для того чтобы потребитель Центральной и Восточной Европы мог позволить себе покупать марки западных производителей, необходимо улучшение политической и экономической ситуации в этих странах. [14]

Во-первых, совместные предприятия - это хорошая организационная форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград. Экономические, конкурентные и политические реалии национальной окружающей среды часто требуют того, чтобы иностранная компания для получения доступа на национальный рынок другой страны объединялась с компанией из этой страны. Местные партнеры создают для иностранных компаний преимущества, заключающиеся в знании местных условий, предоставлении управляющего и маркетингового персонала, а также в доступе к каналам распределения. Конфликты между иностранными и местными партнерами могут возникать, когда неизвестно следующее: нужно ли использовать местные сырьевые материалы или лучше ввозить иностранные, какую часть продукции следует экспортировать, чему должны соответствовать технологические процессы - стандартам иностранной компании или местным нормам, кто будет иметь контроль над потоками денежных средств и как лучше распределять прибыли. [15]

Страницы: 1