Cтраница 1
Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование бюджетов. Составление бюджетов, или бюджетирование, является составной частью финансового менеджмента. [1]
Финансовое планирование на предприятии ( или внутрифирменное финансовое планирование) базируется на использовании трех основных его систем: 1) прогнозирование финансовой деятельности; 2) текущее планирование финансовой деятельностью; 3) оперативное планирование финансовой деятельности. [2]
Расчет денежного потока прямым методом дает возможность оценить платежеспособность предприятия, а также контролировать поступление и расходование денежных средств. В системе внутрифирменного финансового планирования разработка кассового бюджета в большинстве случаев ведется именно прямым методом. [3]
Прогноз сбыта следует отличать от бюджета продаж, при разработке которого предусматриваются составление графика поступления денежных средств, порядок формирования дебиторской задолженности. Прогноз сбыта ( продаж) в стоимостном выражении во внутрифирменном финансовом планировании и бюджетировании обычно является статьей бюджета доходов и расходов ( прибыли и убытков), а график поступлений учитывается в бюджете движения денежных средств. [4]
Проблема усугубляется и тем, что до 2000 г. в ведущих вузах страны и в школах бизнеса ( включая экономический факультет МГУ, Финансовую академию, Школу финансового менеджмента Академии народного хозяйства и др.) бюджетирование как учебный курс отсутствовал. Специальной литературы тоже нет, есть книги по финансовому менеджменту, но не по внутрифирменному финансовому планированию и тем более по организации бюджетирования. Однако проблема не исчерпывается только возможностью получить необходимые знания. [5]
Для принятия управленческих решений они используют данные бухгалтерской и статистической отчетности. Эта отчетность служит главным источником для определения показателей, применяемых в финансовом анализе и внутрифирменном финансовом планировании. [6]
Планы предприятий в те годы определялись заданиями отраслевых министерств и получались громоздкими и трудно применимыми на практике. В рыночной экономике планирование на предпринимательской фирме является внутрифирменным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутрифирменного финансового планирования - обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности фирмы. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых ( нормативных) показателей по обеспечению развития предпринимательской фирмы необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде. [7]
Финансовый кризис августа 1998 г. лишний раз показал, что с управлением финансами в российских компаниях не все ладно. Одной из причин является отсутствие у руководства своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия или фирмы. А все потому, что бюджетирование, или внутрифирменное финансовое планирование, в российских компаниях ( если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. Это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения. [8]
Справившись с проблемами выделения отдельных бизнесов в качестве объектов финансового планирования, постановщик бюджетирования неизбежно столкнется с трудностями при консолидации бюджетов отдельных структурных подразделений, бизнесов и ЦФО. Эти трудности могут проистекать из различий в форматах бюджетов, возникновения повторного счета при агрегировании и оптимизации отдельных показателей. Варианты решения возникающих при составлении сводных бюджетов предприятий и фирм проблем находят свое воплощение в бюджетных системах. Рассмотрим некоторые наиболее подходящие для нужд внутрифирменного финансового планирования. [9]
Немало трудностей встречается и в сфере организации бюджетирования. Прежде всего стоит вопрос: кто должен составлять бюджеты и какие именно. В большинстве опрошенных предприятий и фирм существует практика, когда бюджеты доходов и расходов составляются планово-экономическими службами, а бюджеты движения денежных средств - финансовыми отделами. Ничего хорошего из этого не выходит. Теряются и оперативность учета и контроля за исполнением бюджета, и качество финансового анализа. Если на первых порах постановки бюджетирования такой подход еще приемлем ( прежде всего из-за отсутствия должного опыта и знаний у специалистов), то по мере развития внутрифирменного финансового планирования предпочтительнее все вопросы бюджетирования сосредоточить в одной, специализированной службе. [10]