Cтраница 4
Чтобы отличать программы, обрабатываемые ЭВМ, от управляющих программ, первые называются прикладными программами. И прикладные программы, и управляющие программы реализуются на одних и тех же устройствах ЭВМ поочередно. Планировщик включается в работу супервизором и выполняется процессором в следующих случаях: 1) при поступлении из устройства ввода - вывода директивы на ввод задания или пакета заданий, воспринимаемой и декодируемой супервизором; 2) по окончании обработки задачи для создания следующей задачи. Супервизор включается в работу: 1) сигналами прерывания; 2) командами прикладных программ и планировщика, посредством которых эти программы обращаются к супервизору для получения ресурсов, контролируемых супервизором, и выполнения операций ввода - вывода. Прикладные программы обрабатываются процессором в промежутки времени, когда процессор не занят выполнением управляющих программ-супервизора и планировщика. [46]
К текущим трансфертам относятся односторонние операции, когда одна сторона предоставляет другой стороне товар, услуги без оплаты. Эти товарные и другие потоки отражаются в соответствующих статьях платежного баланса. Но поскольку любая сделка должна иметь как кредитовую, так и дебетовую проводку, то все односторонние операции суммируются и находят отражение в данной статье. По ней проходят взносы в международные организации, выделение или получение гуманитарной помощи, государственные субсидии. Получение ресурсов в подобной форме - это удел страны с низким уровнем доходов, а также государств, переживающих кризис. [47]
Линейные организации обычно имеют большое количество организационных уровней управления, которые достаточно жесткие и часто слишком негибкие, чтобы хорошо работать в среде проекта. Проблема состоит в том, чтобы установить равновесие между множеством долгосрочных целей функциональных подразделений и краткосрочных целей проекта. Все ориентируются на свой опыт, и поэтому отделы не имеют целостного представления о проблемах, что ведет к неэффективным решениям внутри проекта. Свои недостатки имеет зависимость различных функциональных руководителей друг от друга в получении ресурсов. [48]
В приведенном примере вполне можно упустить из виду, скажем, такие необходимые условия: катализатор должен легко наноситься на носитель; время, высвободившееся в результате сокращения простоев, должно быть действительно свободным для производительной работы; вся дополнительно произведенная продукция должна быть реализована, без этого невозможно полностью извлечь предполагаемую выгоду. Лучший способ избежать подобных недосмотров состоит в тщательном и систематическом продумывании необходимых изменений и их последствий; это послужит достаточной гарантией против принятия неправильного решения. Для принятия полностью обоснованного решения по поводу того, следует ли провести предлагаемое исследование носителя катализатора В в полупромышленном масштабе, потребуется еще целый ряд оценок, призванных показать степень рентабельности альтернативных возможностей использования научно-исследовательских ресурсов, предназначаемых для осуществления проекта Носитель В. Если имеются проекты, явно более прибыльные, чем проект Носитель Б, и рассчитанные на столь же ограниченные ресурсы научно-исследовательского отдела, то проект Носитель В, возможно, будет отвергнут несмотря на то что приведенные нами расчеты сулят вероятное повышение рентабельности в случае его осуществления. Эти соображения вплотную подводят нас к идее портфеля проектов, конкурирующих друг с другом в деле получения ограниченных научно-исследовательских ресурсов; о том, как производится отбор среди кандидатов ( анализ портфеля), речь пойдет несколько ниже в этой главе. [49]
Требуется рассмотрение в новом свете самой роли управления. Истинную роль управляющего следует теперь рассматривать как оптимизацию отдачи от ресурсов, предоставленных в его распоряжение. Это будет полная оптимизация всех активов компании ( капитал, люди, планы и оборудование) всеми ее управляющими, которые, в конечном итоге, определяют успех организации. В здоровой организации активы, доступные отдельному управляющему, будут всегда ограниченными. Компания, которая не смогла добиться внутренней конкуренции за ресурсы, - это больная компания, ибо она имеет больше ресурсов, чем нужно, и не знает, что с ними делать. Поэтому эффективные подходы к планированию и составлению сметы должны всегда создавать конкуренцию между управляющими за получение ресурсов. За исключением тех редких случаев, когда чрезвычайные обстоятельства могут требовать иных приоритетов, доступные ( и всегда ограниченные) ресурсы должны выделяться тем управляющим, которые гарантируют двенадцать процентов отдачи от полученных ресурсов, за счет тех управляющих, которые обещают только восемь процентов отдачи. [50]