Cтраница 1
Составленный бюджет производственных затрат основан на нормативных затратах на единицу продукции ( пример 12.10), которые включают затраты прямого труда и накладные производственные расходы. В различных диапазонах релевантности объема выпуска эти затраты могут быть либо постоянными, либо ступенчато изменяться. Удельные нормативы подобных затрат создают впечатление того, что они по своей природе переменны. Рассматривая различные значения объемов выпуска и сравнивая при этом фактический выпуск с бюджетным, можно получить ошибочные оценки, которые приведут к неправильным выводам. Поэтому целесообразно с самого начала процесса бюджетирования четко различать переменные и постоянные затраты, т.е. использовать принципы маржинального калькулирования. [1]
Если в составленном бюджете ожидаемые доходы меньше намеченных расходов, то бюджет построен с дефицитом, равным разности между величиной расходов и доходов. Государственный бюджет обычно составляется на один год и утверждается, принимается законодательными органами страны. Государственный бюджет может быть составлен и принят с небольшим дефицитом, составляющим от 5 % до 20 % доходной части бюджета. [2]
По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны следующие. [3]
Для выбора стратегии по каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо провести анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, уровень рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. [4]
Для выбора стратегии по каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнить анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. [5]
В сущности система ЗББ - не более чем способ рационализации процессов распределения ограниченных ( а, как правило, это инвестиционные) ресурсов и адекватной непрерывной корректировки ранее составленных бюджетов. Различия состоят лишь в том, что обычная система скользящего финансового планирования базируется, с одной стороны, на неизменности бюджетных наметок на весь бюджетный период, а с другой - на достигнутых результатах, уровнях финансирования текущих и инвестиционных затрат. В рамках ЗББ предусматривается возможность отказа от финансирования какого-либо проекта или его отдельных статей в случае изменения критериев ранжирования. [6]
После того как необходимые формы бюджета продаж будут составлены, можно переходить к следующему этапу - составлению бюджетов производства и запасов готовой продукции. Но помните, что составленный бюджет продаж - всего-навсего проект или проформа, которую, возможно, придется корректировать после составления других операционных бюджетов, а возможно, и позднее - после составления БДиР, БДДС или всех трех основных бюджетов. [7]
Этого не произошло, и во втором чтении можно было лишь несколько улучшать принципиально неверно составленный бюджет. [8]
Можно только предполагать, что хорошо составленный бюджет и контроль затрат позволяют пополнить кошелек. Однако несомненно, что, если вы плохо составите бюджет, ваш кошелек будет пуст. [9]
БЮДЖЕТ - в переводе с английского означает денежная сумка. Бюджет представляет таблицу, в одной части которой указаны денежные доходы, а в другой - расходы за тот же период времени. Так что бюджет - это роспись, смета денежных расходов и доходов, составляемая для того, чтобы заранее знать источники доходов и направления расходов денег и достичь их соответствия, баланса. Если в составленном бюджете ожидаемые доходы меньше намеченных расходов, то бюджет построен с дефицитом, равным разности между величиной расходов и доходов. Государственный бюджет обычно составляется на один год и утверждается, принимается законодательными органами страны. [10]
Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. Нет, по-человечески оно все понятно - какое же бюджетирование вручную, без хорошей считалки. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода-год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода. От такого бюджетирования тошно станет не только составителям. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов. И получается, что автоматизация финансового планирования - головная боль руководителя, да и только. [11]