Cтраница 2
По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается, как правило, по одной, реже - по двум статьям затрат, например бюджет оплаты труда, бюджет амортизации. Комплексный же бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, например бюджет административно-управленческих расходов. [16]
Бюджетный баланс почти никогда не профилируют, поскольку он статичен - показывает моментальный финансовый портрет организации на определенную дату. Функциональные бюджеты, бюджет денежных средств и бюджетный отчет о прибылях и убытках, напротив, имеют динамический характер, так как отражают движение потоков ресурсов во времени - профилирование этих бюджетов дает более детальное представление об их динамике. [17]
Эффективное взаимодействие отдельных структур в процессе управления финансами может быть обеспечено благодаря использованию системы бюджетирования. Сводные функциональные бюджеты оплаты труда, материальных затрат, амортизации, налогов, погашения кредитов, прочих расходов позволяют не только организовать движение денежных потоков, но и осуществлять эффективное управление ими. [18]
Перед этим, однако, следует отметить, что функциональные бюджеты не подразумевают включения абсолютно всех видов затрат. В них представлены лишь основные группы затрат, характерные для приведенных видов бюджетов производственной организации. Точные бюджеты, которые составляются на практике, определяются структурой организации и особенностями выпускаемой продукции - к этому вопросу мы вернемся позднее. [19]
Функциональные бюджеты составляются руководителями соответствующих подразделений и представляются финансовому директору компании, который, внеся в них необходимые на его взгляд поправки, составляет сводный отчет для совета директоров. В свою очередь, совет директоров вносит коррективы в сводный бюджет, который затем разделяется на функциональные бюджеты, рассылаемые руководителям соответствующих подразделений. [20]
Определив цели, компания разрабатывает функциональные бюджеты ( например, бюджет продаж, производства, закупок материалов), а на их основе - бюджет денежных средств. Если бюджет денежных средств позволяет уменьшить овердрафт на 10 % без значительных потерь уровня деловой активности, следует принять разработанные функциональные бюджеты. [21]
В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля. Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты. [22]
Все, что было изложено выше, относится к области различий между производством и сферой услуг, которые следует иметь в виду в процессе бюджетирования. Между ними, однако, есть и много общего. Например, стратегические цели и бюджеты должны быть определяющими для тактических; оценка объемов продаж ( или других индикаторов результативности деятельности в некоммерческих организациях) выступает отправным пунктом в процессе составления бюджетов; функциональные бюджеты должны базироваться на оценках соответствующих начальных уровней; следует учитывать принципиальные бюджетные факторы; функциональные бюджеты формируют мастер-бюджет. [23]
Все, что было изложено выше, относится к области различий между производством и сферой услуг, которые следует иметь в виду в процессе бюджетирования. Между ними, однако, есть и много общего. Например, стратегические цели и бюджеты должны быть определяющими для тактических; оценка объемов продаж ( или других индикаторов результативности деятельности в некоммерческих организациях) выступает отправным пунктом в процессе составления бюджетов; функциональные бюджеты должны базироваться на оценках соответствующих начальных уровней; следует учитывать принципиальные бюджетные факторы; функциональные бюджеты формируют мастер-бюджет. [24]
Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение ( и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок. [25]