Cтраница 1
Стратегический бюджет ( strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенностей и нестабильности. [1]
Стратегические бюджеты менее детализированы, чем тактические. [2]
Конверсия стратегических бюджетов в операционные. Кроме того, бюджетный комитет получает, перерабатывает и передает высшим руководителям организации информацию, касающуюся операционных и тактических данных, соответствующих целям стратегического планирования. [3]
Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления стратегического бюджета. Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит, но бюджет должен так же быть составлен с целью получения максимума с каждого рубля. [4]
Выбранные таким образом проекты должны быть включены в стратегический бюджет предприятия, т.е. обеспечены ресурсами для реализации. [5]
Хорошим средством выполнения финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, являются стратегический бюджет - отдельный и бюджет организации - целевой. [6]
Указанные организации должны иметь опыт реализации крупномасштабных проектов, аккумуляции внебюджетных финансовых ресурсов, привлечения и реализации долгосрочных валютных кредитов - для создания финансово-банковской инфраструктуры ФПГ, обеспечения ее текущего и стратегического бюджета, реализации ее проектов, привлечения отечественных и иностранных инвесторов. [7]
Сфера стратегического бюджетирования обычно бывает достаточно широка и охватывает основные направления развития в рамках определенного временного горизонта, тогда как тактические и операционные бюджеты более ограниченны и касаются лишь некоторых аспектов, определенных в стратегических бюджетах. [8]
Концепция релевантного уровня производства, т.е. временного горизонта и / или уровня производства / продаж, в пределах которого сохраняется определенная зависимость между экономическими и финансовыми показателями ( например, характер зависимости затрат от уровня производства), является одним из краеугольных принципов, на которых базируются различия между операционными, тактическими и стратегическими бюджетами. Например, затраты, которые считаются постоянными в ежегодных тактических бюджетах, скорее всего, будут увеличиваться или уменьшаться в стратегическом плане. [9]
Если ситуация складывается особенно неудачно, может потерпеть крах и бизнес в целом. Стратегические бюджеты можно разбить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить, насколько компания продвинулась за этот период к достижению своих стратегических целей. Контрольные данные в реальном времени ( т.е. появляющиеся в ходе деятельности, к которой они относятся) наилучшим образом поддаются обработке с помощью компьютерных программ и аналитических пакетов. [10]
Также называется стратегическим бюджетом. [11]
Для защиты стратегической работы некоторые фирмы разделяют свой бюджет на два: текущий и стратегический. Текущий бюджет обеспечивает непрерывное получение прибыли от использования действующих мощностей фирмы, капиталовложения в увеличение мощностей, капиталовложения ради увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости. Стратегический бюджет предусматривает капиталовложения в повышение конкурентоспособности предприятия в стратегических зонах хозяйствования, освоение новых рынков, освоение новых направлений деятельности и прекращение капиталовложений в неприбыльные направления деятельности. [12]
Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение ( и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок. [13]