Cтраница 1
Бюджетная программа также зависит от эффективной системы учета затрат. [1]
Широкая бюджетная программа, подобная той, которая приведена на рис. 104, является, вероятно, наиболее динамичным плановым и контрольным механизмом, имеющимся в распоряжении, финансовых руководителей. Поддержание расходов на уровне, более низком, чем доходы, требует установления заранее целей по каждому виду деятельности, а затем применения надлежащих способов для контроля и координации усилий с целью достижения этих целей как в каждом отдельном структурном подразделении, так и во всей компании. Если только внешние условия не показывают, что прогнозы, на основе которых были составлены бюджеты, были слишком завышенными, бюджеты редко пересматриваются в сторону снижения, и то, если не остается ничего другого. [2]
Любая успешная бюджетная программа зависит от хорошо разработанной и должным образом поддерживающейся системы учета. Эта система должна регистрировать и представлять точные факты по отделам, видам продукций, районам торговли или по комбинации этих и других показателей. Только в том случае, если система учета дает точную информацию, компания в состоянии сравнить намеченные цели с действительными результатами производственной деятельности; ненадежная система учета не позволяет сравнивать бюджетные наметки с действительными результатами. [3]
На 1991 год не принимаются новые бюджетные программы ( свыше 100 млн. рублей), кроме программы ликвидации последствий катастрофы на Чернобыльской АЗС. Все статьи бюджета, превышающие 100 - 500 млн. рублей, утверждаются Верховным Советом Союза ССР и союзных республик в индивидуальном порядке. [4]
Потребности в синдицированных кредитах у государства связаны прежде всего с необходимостью финансирования бюджетных программ и инвестированием средств в модернизацию и техническое перевооружение государственных предприятий разных отраслей народного хозяйства. [5]
Иными словами, при целевом бюджетном финансировании средства не передаются предприятию безвозмездно, а закрепляются за ним для реализации бюджетных программ. [6]
Хотя линейное управление имеет ответственных за подготовку индивидуальных бюджетов, но существует потребность в технической, беспристрастной помощи и окончательной ответственности за бюджетную программу. Для этого назначается директор по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и координацию данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором бюджета обычно назначается главный бухгалтер. Он выступает в качестве штатного эксперта, осуществляет связь между линейными и функциональными отделами. [7]
Долгосрочные инвестиции этих финансовых структур должны поддерживаться определенными льготами: налоговыми, снижением обязательных резервов, предоставлением прав выступать агентами государства по бюджетным программам, прав выхода на мировые фондовые рынки и возможности расчетов в валюте. [8]
Методическое обеспечение бюджетного процесса предполагает набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру, разделение ответственности и власть. Они служат в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях говорится о том, что нужно делать, когда, как и в какой форме. Усилия и время, затраченные на создание методического обеспечения, окупаются в дальнейшем. [9]
К нему относятся набор иструкций, отражающих политику, организационную структуру, разделение ответственности и власть. Они служат в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях говорится о том, что нужно делать, когда, как и в какой форме. Усилия и время, затраченные на составление руководства, окупаются в дальнейшем. [10]
Вместе с тем, учитывая достаточно приличное, по отечественным меркам, финансирование данной бюджетной программы, ряд библиотек и информационных центров, включая ГПНТБ России, ВИНИТИ, библиотеки Академии наук, начали получать средства, главным образом направленные на развитие телекоммуникационной инфраструктуры, модернизацию технической базы п создание системы специализированных порталов п системы навигации в Интернете. [11]
Бюджетирование, ориентированное на результат, предполагает распределение бюджетных средств между бюджетополучателями и реализуемыми ими бюджетными программами с учетом или в прямой зависимости от достижения конкретных результатов предоставления услуг в соответствии со среднесрочными приоритетами социально-экономической политики и в пределах прогнозируемых на долгосрочную перспективу объемов бюджетных ресурсов. [12]
Так, становится возможной потеря центром реального контроля за работой подразделений ( иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству собственными действиями, что становятся нередкими случаи или попытки выхода последних из состава фирмы и организации собственного дела), кроме того, характерно дробление фундаментальных, магистральных целей фирмы на множество частных, основная часть которых просто не может быть выполнена, или же происходит полное размывание общих целей. В то же время имеется ряд апробированных на практике инструментов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций, в частности внедрение матричной формы организации, назначение менеджеров, ответственных за конкретные проекты, разработка и реализация общих бюджетных программ, использование новых моделей экономической организации. Наиболее общий подход к интеграции всех частей экономической организации обеспечивает внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизмы ее реализации. [13]
Менеджеры должны бороться с неуверенностью с помощью бюджетов или без них. Приверженцы систем бюджетирования ссылаются на то, что при их использовании всегда прибыль превышает затраты. И наконец, некоторые бюджетные программы полезны практически в любой организации. [14]
Центральное место в системе мер по реформированию бюджетного процесса должна занять широко применяемая в мире концепция ( модель) бюджетирования, ориентированного на результаты в рамках среднесрочного планирования. Применяемая в настоящее время методика планирования расходов бюджетополучателей, и главным образом бюджетных учреждений, предполагает индексацию сложившихся расходов за ряд предшествующих лет с детальной разбивкой их по статьям бюджетной классификации, при этом не учитываются ожидаемые результаты бюджетных расходов. Новая модель бюджетирования, ориентированного на результат, предполагает распределение бюджетных ресурсов между бюджетополучателями и реализуемыми ими бюджетными программами с учетом или в прямой зависимости от достижения конкретных результатов предоставления услуг в соответствии со среднесрочными приоритетами социально-экономической политики и в пределах прогнозируемых на долгосрочную перспективу объемов бюджетных ресурсов. Эта модель предполагает переход к средне - и долгосрочному бюджетному планированию, а также мониторинг результативности бюджетных расходов бюджетополучателями. [15]