Процесс - принятие - стратегическое решение
Cтраница 1
Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо сверху вниз, либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления. [1]
С ростом корпорации усложняется процесс принятия стратегических решений. Руководители нередко нуждаются в некотором специальном инструменте, помогающем собрать и классифицировать информацию для стратегического анализа и разработки альтернативных стратегий и программ. Консультационные фирмы и наука управления предлагают использовать стратегический аудит. [2]
Однако, по нашего обследования, это нельзя считать общим процесс принятия стратегических решений скорее сверху вниз или интерактивно. [3]
В исследовании Румелта, однако, не ана-ни вертикальная интеграция, ни зарубежная деятельность, ни процесс принятия стратегических решений. Исследование Ченнона очень содержательно, но в нем отсутствует анализ осуществления каждого типа стратегии. Из концепции Румелта исходит исследование Есинары и других по японским предприятиям. [4]
Выбор варианта стратегии развития предприятия на основе как формализованных данных системы, выработанных на предыдущем этапе описываемой процедуры, так и неформализованных, составляющих информационную среду процесса принятия стратегических решений, целесообразно возложить на руководителя предприятия, поскольку она может потребовать действий ( связанных с коррекцией исходных формализованных данных), входящих в сферу компетенции исключительно руководства. [5]
Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. [6]
Особенность стратегического процесса в НКО определяется также спецификой свойственных им отношений власти. Они определяются значительно большим влиянием стейкхолдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью СЕО от такого влияния. Отсюда главная функция СЕО в НКО - посредническая. [7]
Как следствие, компаниям оптовой торговли приходится разрабатывать стратегии, направленные на адаптацию к происходящим изменениям. Организации оптовой торговли совершенствуют процессы принятия стратегических решений относительно целевых рынков, ассортимента товаров и услуг, ценообразования, продвижения товаров и местоположения предприятий. [8]
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. [9]
В фирме Procter & Gamble, например, управляющие отдельными товарными марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Эти и другие отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений. [10]
 |
Схема разработки и реализации управляющих воздействий в банке по удовлетворению потребностей участников свободного рынка на основе обратной связи. [11] |
Постоянное изменение внешних условий, в которых осуществляет свою деятельность кредитная организация, требует соответствующей реакции со стороны коммерческого банка, глубокого анализа финансовой и макроэкономической политики, изыскания новых способов создания прибавочного продукта, помимо простых операций и игр на обменных курсах рубля. Банки постоянно должны удовлетворять новые потребности рынка и банковской клиентуры, быть готовыми к обострению неценовой конкуренции с небанковскими финансовыми организациями. Постоянное формирование новых направлений банковской деятельности по разработке и реализации банковских продуктов и услуг неизбежно наталкивается на слабый взаимообмен информацией и плохую координацию этих направлений деятельности. Именно из-за отсутствия взаимодействия функциональных подразделений банка ухудшаются его основные качественные параметры и показатели, усложняются процессы принятия стратегических решений, оценка преимуществ и недостатков выбранных решений. [12]
Страницы: 1