Реформирование - энергокомпании
Cтраница 1
 |
Приоритеты персонал-ориентированной стратегии энергопредприятия. [1] |
Реформирование энергокомпании, как правило, не отменяет, а лишь в известной мере изменяет текущую деятельность. Причем именно в этом и состоит основная проблема - в условиях глубоких преобразований продолжать операционную деятельность, не теряя управляемости. Последние связаны, как правило, с инновационной деятельностью. [2]
Стратегия реформирования энергокомпании и ее системы управления, которая должна обеспечить перевод производственной и управленческой систем в состояние, позволяющее реализовать первую задачу - стратегию энергокомпании. [3]
Процесс реформирования энергокомпании является задачей, отличающейся высокой степенью новизны. Специфика решения подобного рода задач ( неясность структуры и технологии решения, давление фактора времени, междисциплинарный, а следовательно, межфункциональный характер) требует привлечения и координации деятельности многих функциональных подразделений и специалистов. В традиционных линейно-функциональных структурах такие задачи решаются сложно. [4]
Значение власти особенно проявляется при реформировании энергокомпании. Реформирование - мощнейший инновационный процесс, затрагивающий в крупной компании огромное число людей и являющийся стрессом для коллектива. В то же время сами руководители должны не только профессионально, но и ( что в данном случае существенно) морально быть готовы к радикальным решениям. Им необходимо не только задействовать человеческий ресурс в работе по-новому, по другим правилам и процедурам, даже ценой освобождения от неспособных к подобным преобразованиям сотрудников, но и грамотно внести изменения во множество формальных управленческих систем. Самая сложная, но абсолютно необходимая работа реформаторов - суметь внедрить хотя бы зачатки новой корпоративной культуры, обеспечивающей вживление новых организационных элементов и запуск всей системы преобразований. Конечно, без сильной власти осуществить реформирование невозможно. [5]
Первоочередными направлениями преобразований организационных структур энергокомпании являются оптимизация уровня централизации производственных и управленческих функций; выделение самостоятельных бизнесов; развитие сфер деятельности, обеспечивающих новые цели и приоритеты ( реформирование энергокомпании, энергетический Маркетинг, инвестиционный и финансовый менеджмент, управление персоналом); создание организационного порядка, адекватного работе энергокомпании в рыночных условиях. При рационализации структур необходимо особое внимание менеджмента к сохранению управляемости энергоснабжающих комплексов. Поэтому осуществление первоочередных структурных нововведений рекомендуется начинать в рамках сложившихся вертикально-интегрированных структур с последующей их дезинтеграцией. [6]
Таким образом, появляется возможность осуществлять необходимые профессиональные функции и решать задачи по-современному, не преодолевая сопротивления старой системы управления. Конечно, проблема реформирования энергокомпании не снимается, лишь перераспределяется во времени и решается более безболезненно, эволюционно. [7]
 |
Модель энергокомпании. области и сферы деятельности. [8] |
Менеджеру-практику в процессе решения конкретных текущих и перспективных задач вовсе не обязательно строить подобные модели. Совсем другое дело - столь масштабная и системная задача, как реформирование энергокомпании. Здесь уже необходимо хорошее владение разнообразными модельными описаниями реформируемого объекта, иначе менеджер не сможет поставить задачи исполнителям. [9]
В нем необходимо сделать акцент на том, что условием выживания, сохранения основной части коллектива и развития компании являются радикальные преобразования. Если оставить существующее положение дел, экономическое состояние компании дальше будет ухудшаться и это неизбежно отразится на каждом из членов коллектива. С учетом этого собственники принимают решение о реформировании энергокомпании. [10]
В нем необходимо сделать акцент на том, что условием выживания, сохранения основной части коллектива и развития бизнеса являются радикальные преобразования. Если оставить существующее положение дел, то экономическое состояние дальше будет ухудшаться и это неизбежно отразится на каждом из членов коллектива. С учетом этого собственники принимают решение о реформировании энергокомпании. Для каждого работника появляется шанс позитивных изменений, но его реализация потребует больших личных усилий. Со своей стороны собственники намерены помогать персоналу в освоении новых методов работы, соблюдать определенную этапность преобразований для постепенной адаптации. [11]
Как говорилось в главе 24, персонал энергокомпании обычно с большой тревогой ожидает грядущие перемены. Если при этом руководство замыкается в своем кругу, а персонал остается в неведении относительно целей и конкретного содержания планируемых преобразований, в коллективе создается благоприятная почва для слухов, сплетен, различных домыслов. Растет нервно-эмоциональное напряжение, связанное с неопределенностью и ожиданием перемен. Возникает парадоксальная ситуация: с одной стороны, менеджмент понимает, что без активного задействования человеческого ресурса, без создания критической массы людей, способных к личному совершенствованию и на этой основе работе по-новому, без глубоких сдвигов в корпоративной культуре невозможно осуществить успешное реформирование энергокомпании, а с другой - он как бы отстраняется от коллектива. Наблюдения показывают: главная причина такого поведения менеджеров - в надежде на благополучный исход и несколько легковесном отношении к самой проблеме кадров, так как их всегда можно взять со стороны. И только тогда, когда приходит убеждение, что положение само по себе не исправится, а квалифицированных работников на стороне мало или нет, начинаются действия. [12]
Страницы: 1