Групповое решение

Cтраница 1

Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. [1]

Принятие групповых решений осложняется тем, что в большинстве случаев проблемы, по которым принимаются решения, слабо структурированы. Другой осложняющий фактор - неопределенность, связанная с тем, что руководители или эксперты не могут точно предвидеть и оценить результаты принимаемых решений. Слабоструктурированные проблемы обладают рядом неприятных особенностей. Они не всегда позволяют точно сформулировать задачу, являющуюся решением данной проблемы. У них может отсутствовать объективная мера успеха результата, в этом случае ее заменяют экспертные оценки. Они, как правило, требуют итеративного процесса принятия решения. [2]

В групповом решении допустима более высокая степень риска. Раньше считалось, что групповое решение тяготеет к консерватизму и умеренности. При определенных условиях верным может стать противоположное. [3]

Во-вторых, групповое решение освобождает каждого индивида от полной ответственности, поскольку он осознает, что решение формулируется группой. И наконец, в групповом решении мнение, связанное с риском, обычно имеет большую ценность, чем консервативное мнение, и сравнительно осторожные члены в конце концов начинают следовать мнениям, связанным с умеренным риском. Этот сдвиг ценностных установок в сторону принятия риска наблюдается особенно тогда, когда последствия неудачи не означают катастрофы. В японских корпорациях групповое решение ся на каждом уровне организации, и это одна из по которым японские корпорации обладают склонностью к нововведениям. [4]

Участники принимают групповое решение ( на это выделяется от 20 до 40 мин в зависимости от сложности задачи) и также фиксируют его на своих бланках. [5]

Необходимо найти оптимальное групповое решение. [6]

При выборе группового решения процедура голосования также может сыграть существенную роль. В настоящее время теория голосования в малых группах ( в нашем случае в группах экспертов или руководителей) уже достаточно хорошо разработана [34] и хорошо понята парадоксальность некоторых широко применяемых видов голосования. Пусть группа, состоящая из 18 специалистов, должна выбрать один из трех вариантов проектов. По условиям голосования выбирается вариант, набравший наибольшее число голосов самый лучший. У каждого специалиста есть своя точка зрения о том, какой из вариантов самый лучший, какой из них хуже и какой абсолютно непригоден. В таблице 11 приведен возможный вариант оценок экспертов. Таким образом, проходит вариант А, хотя большинство экспертов ( 11 из 18) не считают его лучшим. [7]

Процесс принятия группового решения включает четыре фазы: установление фактов, оценка фактов, поиск решений, принятие решений. [8]

Необходимо найти такое групповое решение, при котором отклонение между предпочтением группы и индивидуальными решениями будет наименьшим. [9]

Континуум стилей лидерства Лайкерта. [10]

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. [11]

Исследованы так называемые групповые решения, которые имеют много общего с арбитражными схемами. Групповое решение переплетается с групповыми играми: любое правило типа принятия решения по большинству голосов можно представить в виде просто игры, где основной результат голосования сформулирован как функция общественного блага. [12]

Компьютерная система поддержки групповых решений предназначена для оказания помощи участникам переговоров в их проведении и выработке согласованного решения. [13]

В системах поддержки групповых решений, как правило, используются распределенные экспертные системы. [14]

В процессе принятия группового решения часто возникает необходимость отказаться от выполнения какой-то части проекта или один вариант предложений заменить другим, в котором не предусматривается проведение каких-либо работ. Одним из критериев в таких случаях может быть минимизация упущенной выгоды. [15]

Страницы: 1 2 3 4