Cтраница 2
Функция ответственности и координации процесса изменений в обоих случаях передается проектной группе. При использовании метода организационного развития руководителем проектной группы является руководитель - лидер изменений, метода реинжиниринга бизнес-процессов - руководитель процесса. Специалисты проектной группы используют различные инструменты управления изменениями, которые будут рассмотрены ниже. [16]
Президент компании является одновременно участником двух команд процессов, занимая две должности: руководителя информационно-аналитического ядра и председателя совета менеджеров. В его задачи как председателя совета менеджеров входит координация деятельности всего предприятия в целом, контроль за финансовыми потоками, назначение и отстранение руководителей процессов. При голосовании по повестке дня собрания председатель имеет право вето на принятые менеджерами процессов решения. [17]
Применение различных технических средств обучения является первым этапом программированного обучения студентов. Обучающие машины типа К-54, Ласточка, КИСИ и другие являются хорошим посредником в едином процессе передачи знаний от педагога, источника информации и руководителя процесса, к студенту, воспринимающему эту информацию и творчески перерабатывающему ее. [18]
Президент компании является Одновременно участником двух процессов, занимая две должности: руководителя информационно-аналитического ядра и председателя совета менеджеров. В его задачи, как председателя совета менеджеров, входит координация деятельности всего предприятия в целом, контроль за финансовыми потоками, назначение и отставка руководителей процессов. При голосовании по повестке дня собрания председатель имеет право наложения вето на принятые менеджерами процессов решения. [19]
Понимание руководством важности процесса - поскольку Управление Конфигурациями является относительно новым процессом, не всегда достаточно видимым для сотрудников, персонал может сопротивляться его принятию. Должна быть достаточная приверженность к необходимости процесса со стороны руководства. Поэтому руководитель процесса должен информировать об Управлении Конфигурациями сотрудников компании и пропагандировать этот процесс о компании. Опыт показывает, что затраты на реализацию процесса будут значительно ниже, если процесс Управления Конфигурациями представлен в компании как отдельная дисциплина с закрепленным за ней персоналом и руководителем, отвечающим за процесс. [20]
Перед завершением фазы тестирования следует проверить документ стратегии, документ требований и книгу проекта. Этот отчет должен быть подписан руководителями процесса разработки и главным пользователем. [21]
Конечно, на первых порах было много случайных людей, очень большая текучесть кадров, в том числе и научных работников, но постепенно люди показывали, на что каждый из них способен, какое место он может занимать в научной иерархии института. А где, как не в Москве, возможность выбора необходимых кадров была практически безгранична. В институт шли молодые сотрудники старых научных учреждений, где перспектива их роста как руководителей процесса исследований была ограниченна. Особенно много молодых ученых пришло из физико-химического института им. Карпова, Института горючих ископаемых. [22]
Оплата услуг временно привлеченных специалистов производится самой командой процесса - исполнителем из средств получаемых ею от команды - поручителя за производимые или произведенные услуги. В случае, если сумма оплаты услуг привлеченного специалиста выходит за установленный лимит, то руководитель процесса может обратиться непосредственно к президенту компании или его помощнику с целью получения дополнительных средств для осуществления расчетов. При этом указанная сумма учитывается как задолженность, подразделения команды процесса перед компанией. [23]
На этапе прикладного проектирования определяются детальные характеристики использования столбцов в каждом из модулей, а также подтверждается проект базы данных. Изменения, вносимые во время проектирования, могут казаться простыми и довольно прямолинейными; однако их обычно сопровождает так называемый совокупный эффект. Вполне возможно, что каждое отдельное изменение будет оказывать минимальное воздействие или стоить немного, но общий эффект от множества таких изменений может быть весьма существенным. Руководитель процесса должен оценивать изменения, определяя, будут ли они влиять на время, стоимость или качество разработки. Самое важное при этом - тщательно следить за соблюдением приоритетов изменений и за их воздействием на пользователя / заказчика / клиента. [24]
Следующим этапом является этап внедрения системы в организации. С определенного момента времени, согласно карте Ганта, весь коллектив переходит на работу по новым должностным инструкциям, возможно в обновленном или видоизмененном составе. На этом этапе происходит большой поток документооборота. Каждую неделю, месяц, квартал, год предоставляются отчеты о проделанной работе от низшего уровня к высшему, с указанием достижения или недостижения целей в срок - от работника к руководителю процесса, от руководителя процесса к начальнику отдела, от начальника отдела к заместителю директора, от заместителя директора к директору. [25]
Следующим этапом является этап внедрения системы в организации. С определенного момента времени, согласно карте Ганта, весь коллектив переходит на работу по новым должностным инструкциям, возможно в обновленном или видоизмененном составе. На этом этапе происходит большой поток документооборота. Каждую неделю, месяц, квартал, год предоставляются отчеты о проделанной работе от низшего уровня к высшему, с указанием достижения или недостижения целей в срок - от работника к руководителю процесса, от руководителя процесса к начальнику отдела, от начальника отдела к заместителю директора, от заместителя директора к директору. [26]