Cтраница 1
Руководитель центра прибыли - это человек, который при выполнении своих управленческих функций руководствуется значением показателя прибыли в качестве критерия результативности. Как уже говорилось, он не обязательно должен быть руководителем продуктовой группы или бизнес-отделения. Каждый менеджер в отделе сбыта может взять на себя функции менеджера по прибыли, как только критерием успешности его деятельности становится не просто показатель оборота, а показатель суммы покрытия. [1]
Оценка деятельности руководителя центра прибыли производится по результатам выполнения установленных показателей по прибыли, от которых и зависит его вознаграждение. Тем самым стимулируются его инициатива и оперативная деятельность, а высшее руководство освобождается от необходимости осуществлять контроль - по всем экономическим показателям деятельности центра прибыли. [2]
Хозяйственно-экономическое положение конкретного подразделения определяется степенью его оперативной самостоятельности и предоставляемыми его руководителю полномочиями. Так, на центры прибыли возлагается ответственность за выполнение плановых показателей по прибыли, а также других показателей стратегического и текущего планов. В их рамках руководитель центра прибыли вправе принимать самостоятельные оперативные решения и выбирать средства, направленные на достижение поставленных целей. [3]
Хозяйственно-экономическое положение конкретного подразделения определяется степенью его оперативной самостоятельности и предоставляемыми его руководителю полномочиями. Так-на центры прибыли возлагается ответственность за выполнение плановых показателей по прибыли, а также других показателей стратегического и текущего планов. В их рамках руководитель центра прибыли вправе принимать самостоятельные оперативные решения и выбирать средства, направленные на достижение поставленных целей. [4]
В случае необходимости главный контроллер концерна для обеспечения единства руководства и стратегии менеджмента должен принять специальное решение о снижении расчетной, или отпускной заводской, цены форсируемого продукта, что приведет к возрастанию усеченной суммы покрытия. Если этого не сделать, то, хотя ответственность менеджера по сбыту за получение его отделом прибыли и будет декларироваться, при принятии решений он должен будет считаться с рекомендациями руководства концерна. В таком случае его уже нельзя будет считать руководителем центра прибыли, поскольку он должен не только нести ответственность, но и иметь полномочия для принятия решений. [5]
Представленная на рис. 18 схема расчета результата реализации в первую очередь показывает взаимодействие сумм покрытия I и II. Показатель суммы покрытия I используется на первом этапе планирования для оценки приоритетности изделий и для определения менеджером стратегии формирования программы продаж. Показатель суммы покрытия 11 применяется для оценки результатов деятельности, достигаемых менеджером отдела сбыта в качестве руководителя центра прибыли. [6]
Расчетные цены выполняют функцию определения нижнего предела цен реализации. Если представить себе суммы покрытия как пастбище, на котором пасется все предприятие, то расчетные цены будут ограждением на этом пастбище. С одной стороны, участки сумм покрытия отдела сбыта отделены от участков других подразделений. С другой стороны, есть возможность делегировать менеджеру отдела сбыта, являющемуся руководителем центра прибыли, больше полномочий. [7]
Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Руководитель продуктовой группы отвечает за некоторую обособленную часть производства на предприятии, для которой может быть сформулирован собственный критерий результативности в виде суммы покрытия II. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением. Структура центров прибыли может быть создана прежде всего для региональных торговых представительств. Руководитель такого представительства, или филиала какого-нибудь продовольственного магазина, или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководителем центра прибыли, если он берет на себя ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала. Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием. Кроме того, можно образовывать так называемые условные центры прибыли для обслуживающих подразделений, например с компьютерной группой начинают взаимодействовать как с самостоятельным вычислительным центром. [8]
Хозяйственно-экономическое положение конкретного подразделения определяется степенью его оперативной самостоятельности и предоставляемыми его руководителю полномочиями. Так, на центры прибыли возлагается ответственность за выполнение плановых показателей по прибыли, а также других показателей стратегического и текущего планов. В их рамках руководитель центра прибыли вправе принимать самостоятельные оперативные решения и выбирать средства, направленные на достижение поставленных целей. Например, в рамках единой политики ценообразования он может устанавливать цены на конечную продукцию, а также принимать меры по снижению издержек производства, намечать направления научных исследований и разработок по усовершенствованию продукта и повышению его качества, осуществлять внедрение новой продукции в производство, организовывать изучение рынка, рекламу, сбыт, транспортировку продукции. Руководитель центра прибыли отвечает за эффективность использования основного капитала, определяет потребности в новых капиталовложениях и добивается от высшего управления ассигнований на их осуществление. [9]
Хозяйственно-экономическое положение конкретного подразделения определяется степенью его оперативной самостоятельности и предоставляемыми его руководителю полномочиями. Так-на центры прибыли возлагается ответственность за выполнение плановых показателей по прибыли, а также других показателей стратегического и текущего планов. В их рамках руководитель центра прибыли вправе принимать самостоятельные оперативные решения и выбирать средства, направленные на достижение поставленных целей. Например, в рамках единой политики ценообразования он может устанавливать цены на конечную продукцию, а также принимать меры по снижению издержек производства, намечать направления научных исследований и разработок по усовершенствованию продукта и повышению его качества, осуществлять внедрение новой продукции в производство, организовывать изучение рынка, рекламу, сбыт, транспортировку продукции. Руководитель центра прибыли отвечает за эффективность использования основного капитала, определяет потребности в новых капиталовложениях и добивается от высшего управления ассигнований на их осуществление. [10]
Это торговое представительство ( бюро по сбыту) занимается реализацией трех видов изделий в закрепленном за ним регионе. Месячный плановый оборот равен 157 000 ДМ. Плановая сумма покрытия II составляет в месяц 31 500 ДМ. Прямые постоянные затраты, определенные в бюджете в сумме 20 000 ДМ, включают жалованье плюс социальные выплаты, командировочные расходы агентов, расходы по содержанию офиса, специальные затраты на рекламу и затраты на содержание склада готовой продукции. Однако, если судить по нормативному критерию оценки деятельности руководителя центра прибыли, а именно: по величине суммы покрытия II, дело обстоит не настолько хорошо. Величина суммы покрытия I выросла с 51 500 до 53 000 ДМ, однако значительно в меньшей степени, чем объем реализации. [11]
Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Руководитель продуктовой группы отвечает за некоторую обособленную часть производства на предприятии, для которой может быть сформулирован собственный критерий результативности в виде суммы покрытия II. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением. Структура центров прибыли может быть создана прежде всего для региональных торговых представительств. Руководитель такого представительства, или филиала какого-нибудь продовольственного магазина, или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководителем центра прибыли, если он берет на себя ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала. Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием. Кроме того, можно образовывать так называемые условные центры прибыли для обслуживающих подразделений, например с компьютерной группой начинают взаимодействовать как с самостоятельным вычислительным центром. [12]