Cтраница 1
Вновь назначенный руководитель может встретиться с неожиданными и на первый взгляд непонятными явлениями. Например, его стремление к демократическому стилю руководства, широкому использованию коллегиальных методов управления может не встретить - казалось бы, вопреки здравому смыслу - отклика у подчиненных. Причина может оказаться в том, что люди привыкли за долгие годы к авторитарным приемам и ориентированы на безоговорочное исполнение предписаний. В этой ситуации вовлечение подчиненных в процесс принятия решений, обращение к ним за советом и поддержкой кое-кто может расценить как признак слабости руководителя, его некомпетентности и нерешительности. Но еще менее успешными могут оказаться, теперь уже по более понятным причинам, попытки сугубо административных воздействий на подчиненных в коллективах, где утвердилась традиция демократического стиля управления. [1]
Вновь назначенному руководителю небесполезно принять во внимание и то, что упорная критика предшественника воспринимается всеми окружающими как обещание сделать нечто большее. [2]
Знание особенностей неформальной структуры коллектива особенно полезно для вновь назначенного руководителя, которому предстоит работать, например, с отстающей бригадой или цехом. Нужно помнить, что смещение предыдущего руководителя, по каким бы причинам оно ни произошло, обычно вызывает значительные структурные сдвиги во взаимоотношениях работников. [3]
Внедрение такой системы в организации резко улучшает положение вновь назначенных руководителей. Приступая к выполнению своих обязанностей, те сразу же могут совершенно точно узнать, чем именно им придется реально заниматься, какова относительная важность основных видов их деятельности, кто и как их будет оценивать. Вместе с тем инициатива нового руководителя ни в коей мере не сковывается: ведь ему только рекомендуют, что следует делать, чтобы работать не менее успешно, чем его более опытные коллеги. [4]
Не исключена и такая ситуация, когда предшественник становится непосредственным начальником вновь назначенного руководителя. В таких случаях процесс вхождения в должность нередко усложняется. Есть, допустим, потребность в реорганизации стиля работы, в серьезных кадровых перестановках, но все приходится согласовывать, хотя бы и в неофициальном порядке, с бывшим руководителем, который способен оказать противодействие. Но все же не стоит откладывать свои идеи в долгий ящик; надо реализовать их хотя бы на основе приемлемых, компромиссных решений. [5]
Как нетрудно заметить, существование такой системы учета и оценки управленческого труда ни в коей мере не противоречит тезису о необходимости для вновь назначенного руководителя придерживаться стратегии прорыва. Опираясь на подобную систему, новичок может обеспечить себе на первых порах хотя бы удовлетворительные оценки. Но если он более честолюбив и хочет достичь новых высот, то в этом ему как раз и поможет стратегия прорыва. [6]
В отличие от этого ролевые позиции обычно претерпевают изменения решающего порядка. Вновь назначенный руководитель, как правило, недостаточно осведомлен о новых ролевых позициях, находит их ощупью, постепенно, часто методом проб и ошибок. В этой ситуации у руководителя или специалиста может сложиться мнение о ролях как о чем-то необязательном в отношениях с коллективом. Более того, порой приходится встречаться с сознательным отклонением ролей, стремлением ограничить набор ролей исключительно уровнем прежней должности. Естественно, это сопровождается совершенно ненужными конфликтными ситуациями, мешающими налаживанию дружной работы. [7]
Вновь назначенный руководитель или специалист обычно очень энергично проявляет себя в действиях и в программах предполагаемых действий. Он спешит поделиться своими мыслями, планами. Это невольно приводит к снижению внимания к позициям и взглядам других. Через некоторое время обнаруживается, что на всех совещаниях, обсуждениях дел говорит только он один. [8]
Думается, тут подмечен по-своему объективный психологический фактор. Любой вновь назначенный руководитель, естественно, стремится оправдать доверие. Обычно - вышестоящего органа или отдельного лица. Здесь же кадровый вопрос по нему фактически решал коллектив, в котором ( на виду у которого. [9]
Проблема адаптации руководителей является одной из малоразработанных областей современного менеджмента по сравнению со сходной проблемой адаптации специалистов. Если в последнем случае традиционно выделяются такие стороны адаптации как психофизиологическая, профессиональная, социально-психологическая, то при рассмотрении проблемы адаптации для вновь назначенного руководителя на первый план выходят ее субъектные, личностные ( межличностные) аспекты. [10]
Поля напряженности в управленческой позиции директора ( замещающего) возникают, во-первых, с его заместителем по кадрам, который не имеет еще достаточно опыта и знаний в осуществлении кадровой политики. Эти поля напряженности контролируются и по его просьбе со стороны руководителей подразделений, и помимо его просьбы со стороны директора. Во-вторых, поля напряженности возникают в управленческой позиции директора со всеми подразделениями по горизонтали: вновь назначенный руководитель не имеет еще опыта работы в этой области и слабо знает информационный механизм обеспечения необходимых деловых контактов. Напряженность контролируется вышестоящим руководством в форме советов, пожеланий, рекомендаций. В-третьих, поля напряженности часто возникают с руководителем предприятия № 3, который эмоционально несдержан: замещающему руководителю трудно управлять этим подразделением на стадии проверки исполнения его управленческих решений. Контроль предприятия № 3 осуществляется постоянно, требуя много времени от директора и много усилий, поскольку импульсивность нижестоящего руководителя приводит к частым ошибкам. В-четвертых, возникают трудности и с заместителем директора по снабжению в распределении материальных ресурсов. Контроль осуществляется с помощью централизации распределения дефицитных материалов. В-пятых, поля напряженности могут нарастать у замещающего руководителя и с руководителями отделов из-за его властного характера. Этот его личностный недостаток трудно контролировать. [11]
Кые обязанности и быстро подтвердить свою квалифи-ацию и правильность назначения, но усилий ему это Cgce равно будет стоить немалых. Те же руководители, t - Цсрторые сознательно или интуитивно не вооружатся по-ной стратегией, скорее всего потерпят неудачу в но-качестве, что обернется для них личной драмой, а для организации - немалыми потерями. Совершенно ясно, что руководству любой организации, а особенно крупной, с многочисленным управленческим аппаратом, стоит взять под контроль процессы адаптации вновь назначенных руководителей. Подобная практика уже существует в ряде зарубежных компаний, где созданы и функционируют системы учета и оценки управленческой деятельности. [12]
Допустим, новому руководителю удалось преодолеть барьер недоверия подчиненных и они забросали его идеями о способах улучшения работы подразделения. Среди этих идей, конечно, будет много нереальных, но найдется немало предложений, вполне пригодных для реализации. Главное - удержаться от искушения приняться за реализацию всех ценных проектов, что привело бы лишь к распылению сил и средств, но наверняка не принесло бы быстрых ощутимых результатов, в которых так нуждается вновь назначенный руководитель. [13]
Вероятно, эффективность установления и поддержания контактов с подчиненными оказывается более существенным для успешности адаптации руководителя в условиях относительной стабильности ситуации. С другой стороны, когда окружающая обстановка отличается достаточной степенью кризисности ( например, реорганизация или смена управленческой команды), влияние коммуникативной сферы на успешность управленческой адаптации снижается. Сходные результаты получены в исследованиях отечественных и зарубежных авторов ( Р.Л. Кричевский, 1990; F. Следовательно, профессиональная и мотивационная готовность подчиненных к решению стоящих и вновь поставленных задач во многом актуализирует адаптивные качества личности вновь назначенного руководителя; в условиях низкого потенциала подчиненных использование адаптивных возможностей снижается. [14]
В настоящее время повсеместно ведется работа по формированию в городах и районах государственно-общественных органов управления - советов по народному образованию. Они созданы в половине городов и районов. В большинстве школ, профтехучилищ, вузов созданы советы учебных заведений. В них все более утверждаются демократические принципы работы. За прошедший год избрано около 3 тыс. директоров школ и профтехучилищ, то есть почти все вновь назначенные руководители этих учебных заведений. В 192 вузах проведены выборы ректоров. Во всех высших учебных заведениях страны в состав ученых советов включены представители студенчества. [15]