Формальный руководитель

Cтраница 1

Формальный руководитель всегда вырабатывает цель, принимает решения, сообразуясь со множеством различных обстоятельств, далеко выходящих за рамки данной группы. Руководитель всегда осмысливает группу в более широком макроконтексте, осуществляет свои полномочия, опираясь на официальные нормативы, организует официальную структуру взаимоотношений между сотрудниками. [1]

В этом случае, если экспрессивный лидер становится формальным руководителем, он либо разваливает групповую деятельность, либо вынужден-переориентироваться на инструментальные функции, вступив в конфликт с группой. То есть, он либо не становится руководителем, либо перестает быть лидером. [2]

Управление в исключительных случаях заключается в четком распределении всех управленческих и производственных функций, основной формальный руководитель осуществляет лишь связи с внешней средой. Данная технология рекомендуется для о рганиза-ций с жестко регламентированной технологией или с доверительной ( функциональной) структурой управления. [3]

Управление в исключительных случаях - четкое распределение всех управленческих и производственных функций, когда основной формальный руководитель осуществляет лишь связи с внешней средой. Данная технология рекомендуется для организаций с жестко регламентированной или с доверительной ( функциональной) структурой управления. [4]

Управление в исключительных случаяд: заключается в четком распределении всех управленческих и производственных функций, основной формальный руководитель осуществляет лишь связи с внешней средой. Данная технология рекомендуется для организаций с жестко регламентированной технологией или с доверительной ( функциональной) структурой управления. [5]

Корпоративная культура - это набор ценностей, принципов и правил, разделяемых всеми членами организации, но ядром являются формальные руководители, лидеры всех уровней, задающие данный набор и определяющий поведение на рабочем месте и во внешней среде. [6]

Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма Коргинг гласе ( США) установила в здании эскалаторы ( вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками, фирма МММ ( США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации. [7]

Ряд функций, к рассмотрению которых мы переходим, включен в обязанности официальных руководителей коллективов и организаций. Нужно сказать, что талантливый руководитель выполняет все функции, свойственные лидеру, но юридически предписать все лидерские нормы формальному руководителю невозможно. [8]

Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа - обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем - и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс. [9]

Целесообразно разграничивать власть и лидерство, поскольку эти явления существенно отличаются друг от друга. Лидерство - это особая форма власти: лидер обладает возможностью воздействовать на других людей. Однако оно не всегда есть там, где есть власть: власть предполагает наличие полномочий и связана с должностью, тогда как лидером человек нередко становится независимо от той должности, которую он занимает, и нередко даже вопреки этому. В некоторых организациях приходится наблюдать ситуацию, когда в коллективе ( например, в подразделении) имеется формальный руководитель, наделенный официальной властью, а также есть неформальный лидер, который обладает реальной властью. Впрочем, это не означает, что лицо, наделенное официальной властью, не может быть лидером. По этой причине необходимо противопоставлять друг другу формальное и неформальное лидерство. [10]

Функция лидерства в рабочей группе не обязательно постоянно закреплена за одним человеком. Хорошо развитые группы обладают общим знанием сильных сторон своихинди-видуальных членов и перестраивают свои ресурсы, чтобы лучше соответствовать решаемой в настоящий момент задаче. Поэтому вполне возможна смена лидерства по мере того, как на авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуществиться из-за руководителя, не желающего делиться информацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный руководитель может иногда лучше послужить делу, частично отказываясь от права решать и исполнятьрешения. [11]

Матричная схема департаментизации. [12]

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые груцпы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей. [13]

Страницы: 1