Функциональное руководство
Cтраница 2
Главный бухгалтер в этой структуре выполняет функциональное руководство, хотя теоретически, опосредованно через президента, его решения об учетных процедурах нисходят вниз через линейную цепочку команд. На рисунке показаны линейные и функциональные взаимоотношения. Линейные управляющие непосредственно отвечают за производство и за его эффективность. [16]
С другой стороны, ответственные исполнители сами находятся в подчинении руководителей линейно-функциональных служб и подразделений, на которых возлагается материально-техническое, кадровое и организационное обеспечение запланированных работ. Благодаря этому руководитель проекта может сосредоточить свое внимание преимущественно на функциональном руководстве и контроле за результатами деятельности. [17]
Таким образом, инжиниринг рассматривается как одна из функциональных областей каждого проекта. Структурное подразделение, отвечающее за реализацию функций инжиниринга, находится в двойном подчинении: исполнительному функциональному руководству компании и управляющим проектами. Такая ситуация является типичной для многих проектно-ориентированных компаний, использующих матричные организационные структуры. [18]
 |
Место инжиниринга в организационном пространстве управляющей компании. [19] |
Таким образом, инжиниринг рассматривается как одна из функциональных областей каждого проекта. Структурное подразделение, отвечающее за реализацию функций инжиниринга, находится в двойном подчинении - исполнительному функциональному руководству компании и управляющим проектами. Такая ситуация является типичной для многих проектно-ориен-тированных компаний, использующих матричные организационные структуры. [20]
Управленческие расходы, связанные с гарантированием качества программного изделия и направленные на поддержание должной дисциплины проектирования. Сюда входят затраты, связанные с нормированием процедур проектирования, проведением теоретических занятий, подготовкой отчетов, с обеспечением взаимодействия с функциональным руководством и заказчиками и с оценкой возможных последствий реализации проектных решений. Затраты, связанные с анализом фактических данных по конкретному проекту для использования их в процессе разработки многих других проектов, должны, как это отмечалось выше, частично относиться к каждому из проектов. Что касается экономии затрат, то она должна рассчитываться с учетом как тех ошибок, которых удалось избежать благодаря использованию метрики, так и тех, которых можно было бы избежать в случае применения метрики. [21]
Проблема организации взаимодействия между различными уровнями и звеньями аппарата управления крупной корпорацией решается обычно следующим образом. На корпоративном уровне имеется центральный отдел управления качеством, который планирует и координирует деятельность, связанную с достижением и повышением качества в масштабах корпорации и осуществляет функциональное руководство работой отделов обеспечения качества, подчиняющихся управляющим отделениями. Соответствующие отделы среднего уровня функционально руководят работой ОТК на предприятиях и обеспечивают их деятельность. Представленная на рис. 51 схема связей достаточно типична для крупных промышленных фирм. Она обеспечивает единство целей и методики контроля, позволяет формировать комплексную систему информации о качестве продукции и влияющих на него факторах, не нарушает сложившихся линейных связей в производственных структурах. [22]
Таким образом, служба по организации и управлению является орудием общего руководства компании ( или подразделения компании), которое занимается проблемами, относящимися к планированию, контролю и координации традиционного функционального руководства соответствующими структурными единицами. Эта служба стремится избежать вторжения в традиционные сферы ответственности, концентрируя внимание на разрывах между ними и на составе, который связывает их. [23]
Некоторые фирмы перерастают масштабы деятельности на уровне международного филиала и становятся многонациональными организациями. Такая фирма уже не думает о себе как о деятеле национального рынка, иногда занимающемся предпринимательством за рубежом, а начинает считать себя деятелем мирового рынка. Высшее и функциональное руководство такой фирмы вовлекается в планирование производства, маркетинговой политики, движения денежных средств и системы материально-технического снабжения во всемирном масштабе. Подразделения, занимающиеся деятельностью во всемирном масштабе, подчиняются не руководителю международного филиала, а непосредственно директору-распорядителю или исполнительному комитету фирмы в целом. Руководящих работников такой фирмы готовят к деятельности не просто на отечественном или международном рынке, а именно к деятельности в мировом масштабе. Руководство формируется из представителей многих стран; комплектующие детали и вспомогательные материалы закупают там, где они стоят дешевле всего, а капиталовложения делают там, где от них можно ожидать самой большой отдачи. [24]
Характер целей и содержание технических программ обусловливают ряд организационных особенностей управления ими. Как было показано в разделе 2.3, специфика управления процессами, связанными с научно-техническим развитием, состоит в тесном сочетании административно-хозяйственного и научно-технического руководства. Несмотря на то, что в программно-целевых структурах линейное и функциональное руководство организационно разделены, координационная деятельность по обеспечению взаимодействия соисполнителей проектов требует четкого распределения полномочий в процессе принятия соответствующих организационно-технических решений. В связи с этим последние классифицируются на три вида. [25]
Фундаментальным принципом, лежащим в основе системы распределения бюджета, является приростное финансирование. Если лимит превышается, сводка РБ ( разд. Эта система работает, как банковский счет, причем распорядитель ресурсов делает вклады, а функциональное руководство осуществляет списание со счета. Каждый такой вклад связывает выделяемые фонды определенными обязательствами, которые предупреждают незапланированную трату ресурсов. Эти обязательства фиксируются путем регистрации каждого случая дополнительного выделения ресурсов в сводке РБ. [26]
При этом наибольшие трудности вызывает формирование связей контрольно-управляющих органов комплексной системы управления качеством с ее исполнительской подсистемой. Последняя представлена почти всеми подразделениями управленческого и производственного аппарата, из функций которых невозможно обособить работы по повышению качества таким образом, чтобы выделить их в автономное подчинение. Практически между системой управления качеством и остальными органами аппарата управления складываются связи, приводящие к двойному подчинению работников. Поэтому, чтобы не нарушать принципа единоначалия в сложившейся линейной структуре, на систему управления качеством возлагается только функциональное руководство остальными подразделениями. [27]
Эти определения не связаны с централизацией или децентрализацией. Обычно в структуре по учету и управлению центры прибыли ( и тем более инвестиций) представляются как синонимы децентрализации. И может на первый взгляд показаться абсурдным, но центры прибыли возможны в высокоцентрализованных компаниях, а при децентрализации можно выделять центры затрат. Например, в компании имеются многочисленные подразделения, именуемые центрами прибыли, но их менеджеры имеют узкий круг полномочий. Они не могут продавать или покупать вне стен предприятия, их могут принудить согласиться с советом функционального руководства. В других компаниях, имеющих только центры затрат, менеджерам предоставлена свобода выбора поставщиков материалов и услуг. Короче, ярлык центр прибыли или центр затрат при определении степени децентрализации часто обманчив. [28]
Как правило, руководитель запрашивает ресурсы, которыми предполагает покрыть всю работу, проводимую по всем задачам, до тех пор, пока задача, указанная в шестой графе, не будет выполнена. Затем руководитель проекта представляет бюджетную заявку на утверждение через группу обслуживания. Руководитель группы планирования проставляет в первой графе доступный бюджет и представляет эту заявку на утверждение. Распорядитель ресурсов утверждает бюджетную заявку, какие ресурсы выделить на запрашиваемые задачи. Он имеет достаточно информации, чтобы оценить, какой объем ресурсов можно выделять без особого риска. При утверждении он указывает выделенные ресурсы, проставляет свои инициалы и дату утверждения. Затем он возвращает эту заявку через руководителя группы планирования, который вычитает значение ВЫДЕЛЕНО по заявке из значения БЮДЖЕТ, ОСТАВШИЙСЯ НА ТЕКУЩИЙ ГОД, и проставляет разность в первой графе следующей строки. Когда руководитель проекта захочет сделать следующий запрос, он заполняет графы 2 - 6 для одной или нескольких задач. В графе 4 он проставляет оптимальную с его точки зрения оценку ПЕРЕХОДЯЩИХ ПЛАНИРУЕМЫХ ЗАТРАТ, которая вычисляется как разность между оценкой суммарных затрат на текущий год и значением в графе ВЫДЕЛЕНО В ТЕКУЩЕМ ГОДУ. Руководитель проекта получает одобрение функционального руководства по каждой задаче в графе 7 и представляет бюджетную заявку, как и раньше, руководителю группы планирования. С этого момента процедура повторяется, как при первом запросе. [29]
Страницы: 1 2