Cтраница 1
Корпоративное руководство со все большей энергией пытается привнести дух новаторства с помощью специальных программ и сделать своих служащих держателями акций ( через оплату труда акциями), поощряя проявляемую ими инициативу. Организационные структуры, базирующиеся на малых группах, получают все большее распространение. [1]
Задача корпоративного руководства - понять, чем заняты компании и заставить их работать лучше. В результате организации все большее внимание уделяют управлению связями с акционерами, пересматривая и осознавая растущее значение этих отношений, пытаясь влиять на новых владельцев акций. Большей открытостью и активным заигрыванием фирмы пытаются улучшить взаимопонимание и смягчить порой напряженные отношения акционеров и менеджеров. [2]
Значительная часть сферы ответственности корпоративного руководства связана именно с выявлением подобной синергии и ее использованием. [3]
Во время встреч, организуемых корпоративным руководством, до персонала компании доводится развернутая информация по нескольким проектам обычно в форме ежегодной презентации по проекту. Задача менеджера проекта состоит в подготовке такой презентации, снабженной необходимыми презентационными материалами. [4]
Эффект масштаба возникает в результате снижения затрат при работе двух или более бизнесов под единым корпоративным руководством. Возможности для экономии издержек могут возникнуть в результате взаимоотношений в любой точке производственных циклов. [5]
Отчеты, подготавливаемые один раз в три месяца, обычно объемом не более двух страниц предназначены для корпоративного руководства. В них отражаются основные работы, производимые в течение отчетного периода, общий прогресс проекта на S-кривой и гистограммах, показывающий прогресс по плану и фактический, а также существенные для проекта моменты. [6]
Риск расширения - активы собственности расширяются сверх емкости внутреннего рынка. Риск модификации - корпоративное руководство использует командный стиль вместо влияния и побуждения, вмешиваясь в ведение дел на местах. [7]
Наконец, во всех возможных случаях следует пытаться создать команду. Роль менеджера проекта ( и поддержка корпоративного руководства) здесь играют решающую роль. Успех проекта зависит от коллективных усилий команды. [8]
Наконец, во всех возможных случаях следует пытаться создать команду. Роль менеджера проекта ( и поддержка корпоративного руководства) здесь играет решающую роль. [9]
Обычно менеджер проекта отвечает за установление постоянных и регулярных контактов с функционерами компании. В основном это положение обеспечивается еженедельными и ежемесячными отчетами корпоративному руководству. Боле § того, в случае появления реальных или потенциальных проблем менеджер проекта связывается с инженерами и другими специалистами компании. Часто тенденция работать изолированно обходится компании слишком дорого. Иначе говоря, после запуска проекта менеджер проекта формулирует ( в том числе утверждает, согласовывает) пакет справочных форм, подлежащих регулярному заполнению. [10]
Обычно менеджер проекта отвечает за установление постоянных и регулярных контактов с функционерами компании. Главным образом, это положение обеспечивается путем еженедельных и ежемесячных отчетов корпоративному руководству. Более того, в случае появления реальных или потенциальных проблем менеджер проекта связывается с инженерами и другими специалистами компании. Часто тенденция работать изолированно обходится компании слишком дорого. Иначе говоря, после запуска проекта менеджер проекта формулирует ( в том числе утверждает, согласовывает) пакет справочных форм, подлежащих регулярному заполнению. [11]
Для данного этапа жизненного цикла системы в настоящее время процедуры не определены. В LNB программные проекты инициируются по указанию Совета директоров и старших вице-президентов. Однако корпоративное руководство LNB пришло в целом к соглашению о том, что после завершения перевода системы ОТС на технологию баз данных необходимо реализовать функцию планирования ЭОД. [12]
В период с 21 апреля, когда руководство компании Telecom Italia в принципе одобрило предложение о слиянии с Deutsche Telekom, no 21 мая, когда на Миланской бирже было объявлено о приобретении компанией Olivetti 51 % акций компании Telecom Italia, в финансовой прессе ежедневно публиковались прогнозы о том, кто одержит победу - Olivetti или стратегический альянс Telecom Italia-Deutsche Telekom. Победа, одержанная компанией Olivetti, подтвердила, что в Европе все большее распространение получает агрессивный, американский, тип капитализма. Кроме того, она показала, что в Европе произошли далеко идущие изменения в самой природе корпоративного руководства и ведении конкурентной борьбы. [13]
Проследим историю развития, эволюцию организационных структур и выделим их основные формы. Линейно-функциональная форма организации, появившаяся в конце XIX столетия, активно развивалась с начала XX в. Дивизиональная форма организации появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940 - 50 - е годы. Эта форма характеризуется тем, что отдельные марки и модели продукции дифференцированы в основном по целям; продуктовые подразделения работают как почти автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего на новые рынки. [14]
Но, как выяснилось позже, изменить прежние роли, исполняемые в организации, оказалось трудно. Если функциональные руководители делегировали ответственность на принятие решений командам, чем они сами должны были заниматься в этом случае. На поведение функциональных руководителей влияло и бытующие в их среде мнение, что корпоративное руководство во многом оценивает их работу на основе глубины знаний о бизнесе, что только увеличивало их опасения в отношении передачи полномочий. [15]