Cтраница 2
Один аспект глобальной матрицы ABB включал примерно 50 хозяйственных областей ( ХО), каждая из которых представляла собой совокупность тесно связанных между собой продуктов и услуг. ХО были объединены в восемь хозяйственных сегментов, работу каждого из них контролировал отдельный член исполнительного комитета. Руководитель каждой ХО отвечал за: 1) разработку и осуществление глобальной стратегии; 2) установление нормативов качества и затрат для каждого завода ХО во всем мире; 3) определение того, какие заводы должны экспортировать свою продукцию в какие страны; 4) ротацию сотрудников между предприятиями в разных странах для обмена техническим опытом и формирование смешанных бригад из лиц разной национальности для решения проблем ХО и создания атмосферы доверия; 5) накопление опыта и результатов исследований, которые могли бы пойти на пользу ХО во всем мире. Руководители ХО являются бывшими сотрудниками из различных предприятий. К примеру, руководителем группы силовых трансформаторов, в которую входят 25 заводов в 16 странах, является швед, работавший в Мангейме ( Германия); руководитель ХО электроизмерительных приборов - американец из штата Северная Каролина. [16]
Внутрифирменная отчетность в таких компаниях также представляется в матричном формате. Стандарт устанавливает, что в таком случае в качестве первичного формата отчетности следует применять отчетность по хозяйственным сегментам. Географические сегменты укладываются во вторичный формат сегментной отчетности. [17]
Хозяйственный сегмент представляет собой часть операций компании, направленных на производство товаров и услуг, который подвержен рискам и выгодам, отличающим его от рисков и выгод других хозяйственных сегментов. Хозяйственный сегмент не должен включать товары и услуги со значительно отличающимися рисками и выгодами. Наоборот, товары и услуги, включенные в один хозяйственный сегмент, должны быть сходными по большинству факторов. [18]