Cтраница 1
Система окладов обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, стимулирует их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формирование оптимального числа потребителей. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров. Система оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных работников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль над деятельностью персонала и оптимизирует расходы на осуществление продаж. [1]
Система окладов обеспечивает сотрудникам службы сбыта стабильный доход, стимулирует их участие в других составляющих процесса продаж и влияет на формирование оптимального числа потребителей. Такая система оплаты труда относительно проста в управлении и способствует снижению показателей текучести кадров. Система оплаты труда на основе комиссионных привлекает более производительных работников, обеспечивает высокую мотивацию, позволяет ослабить контроль над деятельностью персонала и оптимизирует расходы на осуществление, продаж. [2]
Вместе с индексацией минимальной зарплаты пересматривается и вся система бюджетных окладов. Однако эта индексация постоянно отстает от темпов инфляции и роста зарплаты в коммерческой сфере. [3]
Система оплаты труда менеджеров предприятия включает две подсистемы: систему окладов и систему поощрений. [4]
Тут нельзя не учитывать и такой момент: консультанты получили в условиях перемен реальную возможность не только практически участвовать в совершенствовании управления организациями, но и делать это на сугубо коммерческих условиях, то есть выйти из системы твердых неподвижных окладов в НИИ и вузов и стать своего рода лицами свободных профессий. [5]
Эта часть расходов не зависит от объема выпускаемой продукции В и обусловлена объемом капитальных вложений Ф, в основные фонды производства, стоимостью планового и профилактического ремонтов оборудования и уровнем заработной платы обслуживающего персонала, оплачиваемого по системе окладов. Рассмотрим отдельно основные составляющие постоянных расходов. [6]
Эта часть расходов не зависит от объема выпускаемой продукции В и обусловливается объемом капитальных вложений Ф в основные фонды производства, стоимостью планового капитального и профилактического ремонтов оборудования и уровнем заработной платы эксплуатационного персонала, оплачиваемого по системе окладов. Рассмотрим в отдельности основные составляющие постоянных расходов. [7]
По каждой должности положением об оплате предусмотрены предельные размеры окладов, от минимума до максимума. Такое построение системы окладов позволяет руководству заводов дифференцировать оплату инженеров и техников в зависимости от качества их работы, стажа, образования. [8]
Только четверть всех фирм использует либо только систему окладов, либо только систему комиссионных, остальные применяют комбинацию двух методов, в которых соотношение окладов и комиссионных выплат широко варьируется. [9]
Компенсация является одной из наиболее чувствительных областей управления компанией, поэтому организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из своих подразделений. Эксперимент приносит двойную пользу - позволяет руководству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления. Руководство московского филиала транснациональной компании решило внедрить новый метод оплаты для рабочих, занятых обслуживанием оборудования - перейти к системе окладов от системы, при которой работник в дополнение к ставке ежемесячно получал 20 % премию. Премию получали 98 % сотрудников, поэтому руководство решило назвать вещи своими именами, и, увеличив оклады на 20 %, ликвидировать премию. Это решение вызвало волну открытого и скрытого протеста со стороны линейных руководителей, рассматривавших возможность невыплаты премии ( фактически штрафа) в качестве важнейшего инструмента управления персоналом своих подразделений. [10]