Cтраница 1
Создание стратегических союзов может принести и непосредственную рыночную выгоду, например открыть доступ на новые рынки или к новым сбытовым каналам, сократить сроки выхода на рынок, заполнить продуктами незанятые ниши или расширить ассортимент продукции. Стратегические союзы могут служить начальной стадией приобретения и слияния, когда каждая из сторон оценивает эффективность совместной работы. [1]
Конечно, создание стратегических союзов не решает всех вопросов. Проблемы, связанные с различием в культуре и стиле руководства часто приводят к распаду союзов, как это произошло с альянсом производителей упаковки - британской фирмой Metal Box Company и французской Carnaud. [2]
Основной мотивацией создания стратегических союзов является распределение затрат на разработку продуктов и рисков между участниками. Например, затраты на разработку и создание производства нового автомобиля, предназначенного для международного рынка, превышают 2 млрд. фунтов стерлингов, а разработка нового флакона для лекарств стоит более 25 млн. фунтов. Распределение этих затрат между партнерами может быть единственным решение подобных проблем для компаний среднего размера. [3]
Стороны, рассматривающие возможность создания стратегического союза, должны получить ответы на следующие вопросы: Что компания отдает и что получает взамен. Насколько выгоден этот обмен в краткосрочном плане. Будет ли он выгоден в плане долгосрочном. При этом надо учесть, что потенциальные выгоды стратегических союзов обычно очевидны, чего нельзя сказать об их недостатках, как правило, скрытых. Но поскольку эти недостатки могут быть велики, партнеров по созданию стратегического союза следует выбирать очень осторожно. [4]
Последним вариантом деятельности компаний, использующих стратегию возведения рынка, является создание стратегических союзов, позволяющих партнерам получить долговременное конкурентное преимущество, часто в глобальном масштабе. Возможное сотрудничество таких партнеров часто выражается в виде создания совместных предприятий, лицензионных соглашений, долговременных соглашений по поставкам и закупкам или совместных программ НИОКР. [5]
Корпорации, расширяющие масштабы своей деятельности, могут сделать это за счет внутреннего развития, в ходе поглощения других структур или создания стратегических союзов. Какой метод предпочесть, зависит от ресурсов и ТОП-характерис-тик корпорации и от того, насколько они необходимы для достижения успеха на конкретном рынке. [6]
Таким образом, если говорить о расширении масштаба деятельности корпорации, видно, что методы диверсификации - внутреннее развитие, поглощение и создание стратегических союзов - обладают каждый и сильными, и слабыми сторонами, что обычно проявляется в ходе реализации. [7]
Конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств. В связи с тем что новая отрасль должна устанавливать свои правила игры и входящие в нее фирмь. [8]
Не напоминает ли ее содержание перечень брачных церемоний. Альянсы образуют, казалось бы, непримиримые конкуренты: North-west Airlines и KLM объединяют усилия в целях повышения уровня обслуживания бизнес-пассажиров или IBM выпускает микросхемы совместно с Philips Electronics. Если в 1980 - х гг. процесс слияний и поглощений переживал явный спад, то 1990 - е гг. стали временем активизации создания стратегических союзов и совместных предприятий. [9]
Стороны, рассматривающие возможность создания стратегического союза, должны получить ответы на следующие вопросы: Что компания отдает и что получает взамен. Насколько выгоден этот обмен в краткосрочном плане. Будет ли он выгоден в плане долгосрочном. При этом надо учесть, что потенциальные выгоды стратегических союзов обычно очевидны, чего нельзя сказать об их недостатках, как правило, скрытых. Но поскольку эти недостатки могут быть велики, партнеров по созданию стратегического союза следует выбирать очень осторожно. [10]