Высокая степень - централизация
Cтраница 2
В настоящее время в стране достигнута высокая степень централизации производства электроэнергии. Десять объединенных энергосистем ( Центра, Волги, Урала, Северо-Запада, Юга, Северного Кавказа, Закавказья, Северного Казахстана, Средней Азии, Сибири) централизуют до 97 % производимой электроэнергии. [16]
Она представляет собой бюрократическую модель с высокой степенью централизации и формализации. [17]
Система ППР электрооборудования объектов энергетики характеризуется высокой степенью централизации управления, жесткими положениями, определяющими сроки и продолжительность ремонтных работ. Разработанные для каждого типа оборудования структуры ремонтных циклов предусматривают их постоянную продолжительность, исчисляемую в годах. Объемы ремонтных работ для каждого вида оборудования определяются типовыми нормативами. [18]
Для успешной реализации сложной интегрированной УИС необходимы высокая степень централизации управления и строгая дисциплина во всех группах разработчиков. В разработках меньшего масштаба, проводимых независимо отдельными группами, разрешается и часто поощряется деятельность по реализации модификаций, которые должны улучшать систему. При этом группы работают в инициативном порядке, без получения какого-то бы ни было предварительного одобрения со стороны администрации. В результате многие УИС, будучи внедренными, либо вызывают серьезное беспокойство, либо вовсе не работают. Известен случай, когда на различные изменения типа маленьких модификаций, произведенные аналитиками, желавшими улучшить разработанную ими часть УИС, ушло свыше 1000 человеко-лет. Взаимозависимости и взаимосвязи между подсистемами в интегрированной системе не допускают подобной деятельности. [19]
Для успешной реализации сложной интегрированной УИС необходимы высокая степень централизации управления и строгая дисциплина во всех группах разработчиков. В разработках меньшего масштаба, проводимых независимо отдельными группами, разрешается и часто поощряется деятельность по реализации модификаций, которые должны улучшать систему. При этом группы работают в инициативном порядке, без получения какого-то бы ни было предварительного одобрения со стороны администрации. В результате многие УИС, будучи внедренными, либо вызывают серьезное беспокойство, либо вовсе не работают. Известен случай, когда на различные изменения типа маленьких модификаций, произведенные аналитиками, желавшими улучшить разработанную ими часть УИС, ушло свыше 1000 человеко-лет. Взаимозависимости и взаимосвязи между подсистемами в интегрированной системе не допускают подобной деятельности. Разумеется, аналитиков необходимо поддерживать, когда они предлагают улучшения, но необходимо препятствовать внедрению этих улучшений до тех пор, пока не будет получено одобрение со стороны высшего руководства. [20]
Вместе с тем стратегия маркетинга может требовать высокой степени централизации отдельных управленческих функций при сохранении децентрализации других. Японская компания Матсушита, например, изымает до 60 % прибыли своих подразделений для осущестшюния стратегии внедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции. [21]
ЭВМ целесообразно использовать возможности построения базы данных, высокую степень централизации общесистемных массивов на устройствах внешней памяти ( накопители на магнитных дисках) с прямым доступом к информации этой базы большого количества конструкторов и использованием единого системного языка описания данных и типовых процедур обработки информации. [22]
Организационная структура АСУ-нефть соответствует структуре управления отраслью и характеризуется высокой степенью централизации процессов сбора и обработки информации. [23]
Вместе с тем это повышает роль внутрифирменного и коммерческого расчетов и требует высокой степени централизации в разработке и принятии решений по вопросам политики цен и финансов. При этом высшее управление ТНК вынуждено считаться с мерами, принимаемыми налоговыми властями разных стран против явных манипуляций с трансфертными ценами. Так, американские компании при разработке единой политики трансфертных цен вынуждены соблюдать положения Кодекса о налогах на внутрикорпорационные сделки, который предусматривает регулирование внутрикорпорационных цен на товарные поставки, предоставление управленческих, технических, сбытовых и других услуг; арендные операции; продажу основных фондов, и направлен на создание препятствий в отношении перевода прибылей в страны, имеющие более низкий уровень налогообложения, чем в США. В случае, если будет установлен факт чрезмерного занижения или завышения цен в целях избежания уплаты налогов в США, можно потребовать от материнской компании произвести переоценку доходов с целью перераспределения прибылей в пользу американской материнской компании. [24]
ЗВУ ( причем эксплуатационник обеспокоен системой надежности), которое усиливается в связи с высокой степенью централизации, что характеризует управление с применением цифровых вычислительных машин. [25]
Помимо отсутствия комплексности рассмотрения следует отметить, что для С ЦТ, особенно с высокой степенью централизации выработки теплоты, характерна существенная неполнота и неопределенность исходной информации и значительное влияние на режимы случайных факторов. [26]
Важнейшую роль среди акционерных коммерческих банков играют 3 крупнейших национализированных банка, для к-рых характерны высокая степень централизации банковского дела и тесные связи с пром-стью. На их долю приходится ок. Под их контролем находятся банки федеральных земель. В каждой земле имеется также по одному ипотечному банку, к-рый, помимо ипотечных операций, осуществляет кредитование коммунальных предприятий. Частные неакционерные банки занимают незначительное место в кредитной системе. [27]
Анализ таких явлений, как, например, перегрузка работой руководителей более высоких уровней управления в результате высокой степени централизации, затягивание принятия решений или принятие неправильных решений вследствие недостаточно глубокого знания вопросов, затягивание принятия решений вследствие слишком длинных каналов связи ( в частности, при территориальном удалении центрального аппарата управления), позволяет выявить недостатки централизации процесса решения задач. Расширение штабных органов на верхних уровнях управления, высокий удельный вес оперативной работы, раздувание отчетности средних и более низких уровней управления, как правило, сопутствуют принятию узковедомственных решений из-за отсутствия комплексности в подходе к их рассмотрению. [28]
Процесс выбора управляющих решений принципиально требует непосредственного участия человека ( управленца-технолога, диспетчера) в контуре управления и высокой степени централизации обработки необходимой для принятия решений информации. [29]
 |
Линейно-функциональная матричная структура управления маркетинговой деятельностью фирмы ( по региону А. [30] |
Страницы: 1 2 3 4