Cтраница 2
Основные ценности компании, принципы, методы ведения бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от отдела, подразделения компании, хозяйственной единицы, географического расположения. Эти субкультуры могут вступать в противоречие друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны. [16]
Как показывает практика, сотрудников обычно не устраивают устные распоряжения, отданные в жесткой форме приказа. Специалисты считают, что причинами такого стиля менеджмента ( кроме случаев безнадежного властолюбия, когда человек не мыслит своей роли руководителя без приказбв) чаще всего станОвиТ - СЯ ет ргдоюсть. [17]
Некоторые говорили, что TQM - это болтовня, другие - что TQM неконструктивен. Немало противников было и есть у стандартов ИСО серии 9000, например, в Японии. Поначалу японские специалисты по качеству были весьма агрессивны, особенно по отношению к стандартам ИСО 9001 ( 2), считая, что они разрушают японский стиль менеджмента качества. [18]
Однако намеченный график все равно может нарушиться, предприниматель несмотря ни на что скажет: Отъезд ровно в 10 часов 40 минут. Достаточно часто случается, что бюджеты без лишних разговоров просто обрушиваются на голову исполнителям. В соответствии же с правилами коллегиального менеджмента предприниматель должен был бы спросить шофера: Вы знаете дорогу, поэтому как вы считаете, когда мы должны выехать, чтобы точно в 11 часов быть на месте. И это вовсе не приведет к такому стилю менеджмента, когда каждый делает что хочет. Здесь речь идет о том, чтобы согласовать ожидания менеджера и представления шофера о цели в том смысле, как это показано на рис. 42, причем их мнения вполне могут разойтись. Поэтому необходима совместная выработка решений, а в случае противостояния - поиск компромисса. В любом случае шофер должен принимать участие в решении вопроса о времени отъезда, т.е. в процессе разработки бюджета, что позволит ему в дальнейшем считать его своим бюджетом, который он должен выполнить. [19]
Это традиционная командно-управленческая культура, которая вырабатывает принуждающую мощность. Ценности этой культуры - положение и должность, не что человек умеет, а кто он такой, правила поведения, методики, бюрократия и законность. Ее убеждения о людях согласуются с теорией МакГрегора 1-что людей нужно контролировать, а иначе они отлынивают от работы. Стиль менеджмента, создающий мощность принуждения, характеризуется недоверием, формальностью, властью и уважением к высокому положению независимо от вклада в работу. [20]