Cтраница 1
Стратегии концентрации от стратегий низких издержек и дифференциации отличает то, что первые сосредоточивают свое внимание на узком участке всего рынка. Целевой сегмент, или ниша, может определяться региональными особенностями, вытекающими из специальных требований к использованию продукции, или специальными свойствами продукции, привлекательными только для участников этого сегмента рынка. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Использующий такую стратегию производитель может достичь конкурентного преимущества благодаря: 1) меньшим, чем у конкурентов, издержкам при обслуживании этой рыночной ниши; 2) способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка. Стратегия дифференциации базируется на дифференциации, обусловленной покупательским сегментом, где спрос определяется особыми свойствами продукции. [1]
Стратегия концентрации лучше всего работает, когда: 1) для работающих на всем рынке конкурентов дорого или трудно удовлетворить особые потребности участников целевой рыночной ниши; 2) другие конкуренты не предпринимают попыток специализироваться на том же рыночном сегменте; 3) компания не обладает ресурсами для расширения своей доли за счет других частей рынка; 4) отрасль разделена на множество различных сегментов, что позволяет компании выбрать самую привлекательную для нее нишу, соответствующую ее ресурсам и возможностям. [2]
Стратегия концентрации, или фокусирования, когда фирма дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или группы потребителей. [3]
Стратегия концентрации ( фокусирования) состоит в том, что фирмы находят для себя специфический сегмент рынка с помощью низких цен или уникального предложения. При этом они могут контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для сравнительно небольшого круга специфических потребителей, создания особой репутации на рынке, не охваченном острой конкуренцией. [4]
Стратегию концентрации, как правило, выбирают фирмы, не имеющие значительных ресурсов для широкого охвата рынка. В таком случае деятельность фирмы сосредоточена на целевом, оптимальном для ее возможностей сегменте. Стратегия концентрации может быть успешной, если предложение компании носит уникальный характер, если она способна осуществлять глубокую сегментацию и дифференцировать свой товар для более полного удовлетворения запросов целевых потребителей, защищая свой рынок от конкурентов. [5]
Трудности стратегии концентрации связаны с необходимостью обеспечения высокого уровня развития научно-исследовательской базы, совершенствованием гибких технологических линий, разумным сочетанием стандартизации и дифференциации в товарной политике, эффективным маркетингом. Уязвимость конкурентных позиций в узком сегменте рынка сопряжена со стремлением конкурентов проникнуть в мелкие подсегменты, и в этом плане возможность сохранения лидерства по издержкам очевидна. Кроме того, стремясь увеличить глубину дифференциации, фирма подвергает себя атаке со стороны имитаторов, что негативно сказывается на эффективности стратегии концентрации. [6]
Этот вариант стратегии концентрации включает сосредоточение внимания на таком конечном использовании продукции, которое рыночные лидеры недооценили или упустили. Идеальная вакантная ниша должна иметь достаточный размер, чтобы быть прибыльной, обладать потенциалом роста, соответствовать возможностям и опыту компании и по тем или иным причинам не интересовать лидеров. Можно привести два примера успешной реализации стратегии вакантной ниши - это местные авиакомпании, работающие между городами со слишком небольшими пассажиропотоками, чтобы привлечь крупные авиакомпании, и производители диетических пишевых продуктов ( например, Health Valley, Hain и Tree of Life), обслуживающие местные диетические магазины, т.е. тот рыночный сегмент, который традиционно игнорируют компании Pillsbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell s Soup и другие лидеры пищевой промышленности. [7]
Таким образом, стратегия концентрации опирается на дифференциацию, но для завоевания превосходства над конкурентами требуется еще и снижение издержек, поскольку дифференциация достаточно затратная деятельность. Поэтому необходимо сочетание дифференциации товаров с достижением лидерства по издержкам. [8]
Конкурентное преимущество при реализации стратегий концентрации достигается в результате снижения издержек при обслуживании целевой рыночной ниши или в результате предложения покупателям из этой ниши чего-то отличного от того, что предлагают конкуренты, иными словами, это преимущество может базироваться либо на низких издержках, либо на дифференциации. [9]
Имеет ли смысл использовать стратегию концентрации для удовлетворения потребностей пожилых людей. [10]
Риск, связанный с использованием стратегий концентрации. Использование этих стратегий связано с определенным риском. Во-первых, имеется опасность, что конкуренты найдут эффективные пути, которые позволят им обойти компанию на ее узком целевом рынке. Во-вторых, потенциал предпочтений и потребностей присутствующих в нише покупателей может сдвинуться в сторону тех свойств, которые пользуются спросом на всем рынке. Смягчение различий между сегментами рынка снижает барьеры вокруг ниши данной компании и, таким образом, способствует внедрению конкурентов, работающих в смежных нишах. И в-третьих, целевой сегмент может стать настолько привлекательным, что очень быстро будет наводнен конкурентами, стремящимися к завоеванию его прибылей. [11]
На другом конце рыночного спектра компании типа Ritz-Carlton, Tiffany s, Porsche, Haagen-Datz и W.L. Gore ( производитель Gore-tex) успешно реализуют стратегию концентрации на основе дифференциации в отношении состоятельных покупателей, стремящихся получить продукцию или услуги мирового класса. Действительно, на большинстве рынков имеется покупательский сегмент, члены которого готовы платить большую надбавку к цене за особые товары и услуги, открывая таким образом стратегическое окно для некоторых конкурентов, использующих стратегию концентрации на основе дифференциации, направленную на самый верх рыночной пирамиды. [12]
Фирмам необходимо понимать, что составляет основу их успеха, и не поддаваться искушению размазать свою стратегию за счет непоследовательных шагов. Стратегия концентрации сопряжена с ограничением объема сбыта. После достижения господствующего положения в целевом сегменте может возникнуть желание переместиться в другие сегменты с целью добиться роста на основе того же конкурентного преимущества. Такие действия могут оказаться ошибочными, если потребители в новом сегменте не ценят конкурентное преимущество данной фирмы в такой же степени, что и в прежнем. [13]
Следуя стратегии товарной концентрации, фирма выделяет потребительский сегмент, специфика которого определяется низкими ценами или уникальным предложением. Фирма контролирует уровень издержек за счет концентрации своих усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, путем создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть не полностью удовлетворен конкурентами. [14]
Компании Motel 6 и Ritz-Carlton конкурируют в разных сегментах гостиничного бизнеса. Компания Motel б использует стратегию концентрации на основе низких издержек, а компания Ritz-Carlton использует стратегию концентрации на основе дифференциации. [15]