Cтраница 1
Неправильная стратегия провалится в любом случае, как бы хорошо ни была организована работа с информацией. [1]
Эта неправильная стратегия, известная как усреднение ( averaging) или масштабирование в позицию. [2]
Когда неэффективная работа является результатом неправильной стратегии, исправить ситуацию можно несколькими различными путями, к которым относятся: 1) выбор нового конкурентного подхода для изменения рыночной позиции компании; 2) изменение стратегий в отношении внутренней работы и функциональных служб с целью обеспечения лучшей поддержки той же общей стратегии всего бизнеса; 3) слияние с другой фирмой из той же отрасли и разработка новой стратегии для укрепления позиций новой компании; 4) сокращение номенклатуры продукции и численности потребителей для их большего соответствия возможностям компании. Выбор наиболее приемлемого пути зависит от условий отрасли, конкретных достоинств и недостатков компании, ее конкурентных возможностей в отношении соперников и глубины кризиса. Прежде чем предпринять какие-либо действия, необходимо проанализировать ситуацию в отрасли, установить главных конкурентов, определить конкурентную позицию самой компании, ее возможности и ресурсы. [3]
Кризис можно рассматривать как объективный результат неправильной стратегии руководства, однако, с другой стороны, он может быть вызван внутренними противоречиями, когда стратегия развития компании требует качественных изменений в деятельности, методах и формах работы. [4]
Перед архивированием данных следует выработать стратегию, соответствующую специфике организации и гарантирующую восстановление потерянных данных. Идеальных или совершенно неправильных стратегий не существует. [5]
Подводя итог, можно повторить, что в случае полного хаоса, если поведение акций описывается законами случайных блужданий, никакая стратегия при длительной игре не может дать прибыль. Более того, неправильная стратегия, связанная с плохим выбором уровня стопа 5 и предела L, на котором инвестор планирует продать акции с прибылью, может привести к быстрому разорению. Брокерские комиссионные и другие накладные расходы еще больше усугубляют ситуацию. [6]
Данный показатель характеризует инвестиционную активность и определяет объем средств, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности и на финансовые вложения в другие организации. Неоправданно низкие или слишком высокие значения данного показателя могут свидетельствовать о неправильной стратегии развития или недостаточном контроле собственников организации за деятельностью менеджмента. [7]
Данный показатель характеризует инвестиционную активность и определяет объем средств, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности и на финансовые вложения в другие организации. Неоправданно низкие или слишком высокие значения данного показателя могут свидетельствовать о неправильной стратегии развития организации или недостаточном контроле собственников организации за деятельностью менеджмента. [8]
Эта стратегия доступна для создания на ограниченном круге активов. Так как рынок претерпел изменения с той поры, когда эта стратегия была разработана, а это происходило в 1998 году, то она, учитывая ее крайне специфический характер, совсем не обязательно будет работать в иных обстоятельствах. Тем не менее она хорошо демонстрирует, что неправильные стратегии тоже могут оказаться выгодными. [9]
Коэффициент инвестиционной активности ( К21) вычисляется как частное от деления суммы стоимости внеоборотных активов в виде незавершенного строительства, доходных вложений в материальные ценности и долгосрочных финансовых вложений на общую стоимость внеоборотных активов. Показатель характеризует инвестиционную активность и определяет объем средств, направленных организацией на модификацию и усовершенствование собственности и на финансовые вложения в другие организации. Неоправданно низкие или слишком высокие значения показателя могут свидетельствовать о неправильной стратегии развития предприятия или недостаточном контроле собственников за деятельностью менеджмента. [10]
Стратегическое планирование на предприятии ориентировано преимущественно на решение проблем и в меньшей степени связано с фактором времени. Стратегии не являются делом, которое нужно начать сегодня и закончить завтра - речь идет о долговременных представлениях. Тактика, напротив, похожа на быстрое латание дыр, образовавшихся в связи с изменившейся предпосылкой или неправильной стратегией. Причем старый военный принцип, в соответствии с которым ошибки в наступлении ( стратегии) не могут быть исправлены даже хорошей тактикой, будет справедлив и для экономики. [11]
На рис. 8.8 оптимальная доля рынка компании составляет 50 %, а ее увеличение ведет к сокращению рентабельности. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие - лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические потребности, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Третий фактор - возможность неправильной стратегии маркетинга-микс, направленной на расширение доли рынка, которая не будет сопровождаться повышением прибыли. Компании, увеличивающие свою рыночную долю путем снижения цен, на деле покупают ее, причем за счет своей прибыли. [12]
Корпоративное управление как система взаимоотношений в треугольнике акционеры - совет директоров - менеджмент является основой как для обеспечения эффективной деятельности компаний в среднесрочной перспективе, так и для успешного стратегического развития. Сложившаяся система отношений между акционерами-владельцами разных пакетов акций и менеджментом, мягко будет сказано, непрозрачна, неэффективна и не защищает права инвесторов. Поэтому многочисленные законодательные требования и правила, равно как и передовые принципы корпоративного управления, нацелены не на улучшение результатов ( прежде всего финансовых) деятельности корпораций, а на обеспечение максимальной степени защиты вложений инвесторов. Однако корпорация существует не только ради сохранения вложенных в нее средств, но и для их приумножения. Ни у кого не вызывает сомнения, что для совета директоров, наряду с задачей контроля действий исполнительного руководства, не менее, если не более важной является задача выработки и согласования стратегии компании. Во-первых, выбор неправильной стратегии может оказаться так же губителен для компании, как и недостаточный контроль совета за действиями менеджмента компании. Во-вторых, велика вероятность, что отсутствие стратегии в конечном итоге приведет к столь же плачевным результатам, как и, например, искажения финансовой отчетности. [13]