Cтраница 2
Процессно-ориентированное управление взяли на вооружение те компании, которые максимально быстро могут изменяться в зависимости от условий внешней среды. Обычно компании, реализующие строгие правила разделения и сегментации труда ( в соответствии с воззрениями А. Вебе-ра), не могут быть достаточно гибкими в силу специфики структуры управления, требующей значительных затрат на передачу информации с уровня исполнения до уровня среднего и высшего менеджмента. Основные недостатки традиционной функциональной структуры: невозможность быстрой реакции на изменения; отсутствие ориентации на клиента ( главный потребитель - вышестоящий начальник); незаинтересованность работников в конечном результате ( системы их оценки не совпадают с результативностью работы компании); увеличение накладных расходов ( сначала процесс разбивается на множество операций, а затем склеивается посредством управленческого аппарата); обособленность методов управления и автоматизации в каждом подразделении; большие накладные расходы, требующиеся на обеспечение взаимодействия между подразделениями; использование 80 % времени на передачу результатов выполнения операции. [16]
Руководитель объяснил, что фабрика должна изготавливать различные виды бумаги на сравнительно небольшом числе единиц производственного оборудования. В связи с этим довольно часто приходится переводить производственное оборудование с одного вида продукции на другой. Частота переналадки производственного оборудования и затрачиваемое на это время возрастают из-за увеличения числа мелких заказов, и в результате остается меньше времени на выпуск продукции. Кроме того, вследствие увеличения накладных расходов возрастает себестоимость продукции. [17]
Соглашение об Уровне Сервиса ( SLA) определяет ожидания заказчика и соответствующие обязательства ИТ-оргашшацни. Вид и объем услуг во многом определяются финансовыми ресурсами, выделяемыми для предоставления этих услуг. Руководитель Процесса Управления Финансами ИТ-ор-ганнзации участвует в обсуждении с руководителем Процесса Управления Уровнем Сервиса таких вопросов, как затраты на удовлетворение текущих п будущих требований бизнеса, политика компании в области выставления счетов и ее влияние на заказчика и его поведение. Чем больше различных уровней услуг для различных заказчиков предусматривается в Соглашении SLA, тем большее значение для ИТ-ссрвиса приобретает процесс выставления счетов и тем весомее будут получаемые преимущества. По это также ведет к увеличению накладных расходов, связанных с составлением бюджета, ведением бухгалтерского учета и процедурой выставления счетов. [18]