Cтраница 1
Успех любого нового товара порождает мощную волну конкуренции. [1]
Ключевое значение для успеха нового товара на рынке имеют конструкторские характеристики товара, его дизайн, потребительские свойства, а также обратная связь с потребителями, что позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, выявить и устранить недостатки качества продукции, повысить ее привлекательность. [2]
Для того чтобы обеспечить успех нового товара, компания должна эффективно организовать управление процессом его разработки. Эффективная организация начинается с высшего руководства, которое несет полную ответственность за успех новых продуктов. Высший менеджмент должен определить области деловых интересов компании и категории товаров, которым отводится главная роль. Таким образом, руководство ( особенно крупной диверсифицированной компании) должно установить специальные критерии отбора идей новых товаров. [3]
Данное обстоятельство особенно важно для потенциального успеха принципиально новых товаров ( услуг), которые не вписываются в привычные оамки потребностей. Потребитель может желать попробовать данные товары и даже иметь неплохой общий доход, но все его расходы уже давно расписаны на годы вперед. [4]
Необходимо использовать своей маркетинговый вес, чтобы положить начало успеху нового товара еще до того, как лидер предпримет ответные действия и наводнит рынок похожими продуктами. [5]
Почему же новый товар терпит неудачу. Очевидно, что неверно оценены потребности людей в нем, преувеличены объемы будущего рынка сбыта, подкачали цены, товар-новичок опередил свое время, выполнен новый товар неудачно по сравнению с идеей его создания, недоучтены позиции конкурентов, неудачно время выхода товара на рынок. Дорога успеха нового товара трудна. [6]
Из рассмотренных стратегий наиболее рискованной является стратегия эксплерентов, так как им приходится решать двойную задачу. Однако на частичном улучшении трудно удержаться на рынке. Ламбена показывают, что главным фактором успеха новых товаров на рынках является повышение их качества. [7]
Последний фактор имеет особенно важное значение. Разработка нового товара наиболее эффективна в тех случаях, когда с самого ее начала имеет место тесное сотрудничество между отделом исследований и разработок, техническим, производственным, торговым, маркетинговым и финансовым подразделениями компании. Заложенная в продукт идея должна быть проанализирована с точки зрения маркетинга, а все этапы его разработки координироваться специальной межфункциональной группой. Исследования показывают, что успех новых товаров японских компаний во многом определяется широким использованием работы межфункциональных групп. Кроме того, японские компании еще на ранних стадиях разработки обращаются к потребителям и выясняют их взгляды на новый товар. [8]
Эта категория потребителей не столь склонна к экспериментированию, как новаторы; они предпочитают знать, что кто-то другой уже рискнул. Но вскоре они сами спешат последовать за лидером. По своим характеристикам эта категория потребителей очень похожа на новаторов: чтобы купить товар, еще не получивший полного признания рынка, нужно быть достаточно обеспеченным и уверенным в себе. Ранние последователи и новаторы могут рассматриваться как представители передовых взглядов ( opinion leaders), оказывающие значительное влияние на мнения других людей о том или ином товаре. Именно поэтому указанные две категории потребителей могут иметь решающее значение для успеха нового товара. [9]
Ориентация на новые рынки оказала значительное влияние на научно-исследовательские разработки, выполняемые в компании. Ранее небольшое число крупных исследовательских центров разрабатывали товары для зрелых рынков ( речь идет о стиральных порошках и дезодорантах); часть этой продукции затем поступала на зарождающиеся рынки. Недавно, однако, пытаясь удовлетворить растущие региональные потребности, компания создала по всему миру сеть из более чем 50 центров НИОКР. Например, латиноамериканский регион сейчас всерьез занялся инновациями, в результате чего ряд новых товаров поступает на зрелые рынки. Спустя примерно шесть месяцев после того, как подразделение Unilever Thailand добилось крупного успеха со своими шампунями Organics, эта продукция начала вырабатываться и в Европе. Путем децентрализации своих инновационных центров компании Unilever удалось высвободить значительную энергию, которая служит движущей силой в достижении успеха новых товаров. [10]