Cтраница 2
Одной из составляющих данного направления является рационализация структуры управления, ибо она создает организационные возможности для эффективного использования маркетинга. Наиболее прогрессивными структурами управления на современном этапе являются программно-целевые, арендно-кооперативные и отраслевые. Рационализация организационного механизма предусматривает улучшение регламентирования, нормирования и контролирования процесса маркетинга. Опыт свидетельствует о целесообразности целевого и программно-целевого маркетинга, организационно-экономического маркетингового цикла, использования матричных моделей и карт, норм и стандартов маркетингового процесса. [16]
Взвесить все за и против относительно выделения за пределы предприятия тех видов деятельности, которые не являются основными для осуществляемой основной предпринимательской деятельности. Следует также по возможности обособить виды деятельности, которые не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание сильных сторон ( конкурентных преимуществ) предприятия. [17]
Стратегию компании невозможно осуществить без ряда поддерживающих систем. Тщательно продуманные современные поддерживающие системы не только способствуют реализации стратегии, но и укрепляют организационные возможности достижения конкурентных преимуществ. В век автоматизированных систем слежения и контроля, а также расширяющихся коммуникационных возможностей, компании не могут рассчитывать на получение превосходства над конкурентами, не располагая современными информационными системами и технологически совершенными условиями для эффективного выполнения работ. [18]
На базе указанных выше восьми задач в первой части главы 9 дается описание зависящих от менеджера основных этапов реализации стратегии. Оставшаяся часть этой главы посвящена исключительно задачам менеджеров по построению эффективной организации, при этом дается описание того, как создаются главные достоинства и уникальные организационные возможности, придается импульс деятельности, тесно связанной с компетентностью исполнителей, что необходимо для достижения конкурентного преимущества; из видов деятельности в цепочке создания ценностей, которые наиболее важны для реализации стратегии, формируются основные строительные элементы в организационной структуре фирмы, рассматриваются вопросы исключения не имеющих практического значения видов деятельности, уменьшения и устранения иерархических структур, вопросы морального стимулирования персонала, пересмотра основных бизнес-процессов, наконец, изучаются проблемы использования автономных и состоящих из специалистов разного профиля рабочих групп. Результатом такого подхода является в значительной мере обоснованное построение организационной структуры, в которой учитываются передовые организационные изменения, свойственные современным корпорациям. [19]
Во-вторых, необходимо определить финансовую устойчивость конкурентов путем анализа прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и размеров текущей задолженности. В-третьих, следует оценить эффективность деятельности соперников, включая данные об уровне издержек, производственных мощностях, технических навыках персонала и возможностях осуществления поставок. В-четвертых, уточняются общие организационные возможности конкурентов, в том числе потенциал их лидеров, мотивация сотрудников, умение адаптироваться к новым ситуациям и наличие предпринимательских способностей. Кроме того, полезно получить независимую оценку всех этих показателей. С точки зрения маркетинга существенно важно установить сравнительное отношение покупателей к продукции фирмы и ее конкурентов. Нередко менеджеры склонны переоценивать репутацию своих товаров и продавцов и недооценивать достижения основных соперников. [20]
Конкретные виды государственных доходов и государственных расходов, методы их мобилизации и предоставления, наряду с процедурными моментами отражают приемы финансового регулирования. Конкретные принципы взимания средств и предоставления финансирования определяют характер этого влияния. Наконец, финансовое законодательство и уполномоченные органы власти обеспечивают организационные возможности для проведения финансового регулирования. Вторгаясь в распределение создаваемой в сфере материального производства стоимости, государственные финансы активно воздействуют и на формирование децентрализованных денежных фондов тем, что создают предпосылки для обеспечения индивидуального кругооборота средств. Однако на практике это часто представляет собой достаточно трудную задачу, ибо требует очень серьезного обеспечения глубокими всесторонними теоретическими разработками и сложными математическими расчетами. Отсутствие таких комплексных исследований обрекает благое стремление правительства к достижению всемерной гармонии на неудачу. Случайный выбор счастливого билета абсолютно исключен. Необходимо также помнить об ограниченности финансового регулирования как метода, потенциально присущей любому из них. [21]
Существуют две веские причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинства, цены, модели, маркетинговые тактики и географические области. Атака на более слабых соперников там, где они наиболее сильны, целесообразна, когда компания может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов. [22]
Как уже отмечалось, технологический процесс создания САПР должен начинаться в той организации, где она будет работать. Здесь должен периодически проводиться анализ целесообразности создания и развития САПР в ее связи с другими АС, а также исследование возможностей для этого. При этом последовательно, циклически оцениваются: 1) социальная потребность в создании или развитии САПР; 2) экономическая целесообразность проведения работ; 3) математические, технические и организационные возможности создания и развития САПР. Результаты оценки отражаются в техническом задании на создание или развитие системы. [23]
Процесс количественной оценки риска является вероятностным по своей природе. Из-за того что крупные аварии могут и не возникнуть за весь период существования предприятия или производства, не следует основывать процесс оценки только на последствиях несчастных случаев. Должна быть учтена вероятность фактически случившихся несчастных случаев такого рода. Такие вероятности и результирующие уровни риска должны отражать качество проектирования, а также эксплуатационные и организационные возможности предприятия. Во всех случаях процесс оценки риска должен выявлять и распознавать эту неопределенность. [24]