Cтраница 1
Воплощение стратегии существенно отличается от тривиального управления. Критерием реализации стратегии является степень достижения стратегических целей. [1]
Воплощение стратегии существенно отличается от тривиального управления. Главное отличие - новизна проблем, с которыми приходится сталкиваться менеджменту, умение их своевременно идентифицировать, находить рациональное решение и организовывать его выполнение. Если при разработке стратегии важно генерировать новые бизнес-идеи, то при реализации - уметь контролировать ход выполнения стратегических решений и вносить необходимые коррективы. [2]
Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии компании на рынке. В отличие от планирования задачей прогнозирования не является реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвиденье возможных изменений. Прогнозирование предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся ( но заранее спрогнозированных) тенденциях изменения ситуации на рынке позволяет определить один из вариантов развития финансового положения предприятия. [3]
Основу перспективного планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предпринимательской фирмы на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния фирмы на длительную перспективу. Прогнозирование базируется на обобщении и анализе имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. [4]
Следовательно, менеджерам по маркетингу нужен практический механизм для воплощения стратегии в жизнь. Однако с целью успешной реализации маркетинговой стратегии концепция внутреннего маркетинга может быть расширена за счет вовлечения в маркетинговую деятельность всех работников компании. [5]
Главным менеджерам были предоставлены полная самостоятельность и независимость, а также все необходимые ресурсы для определения и успешного воплощения стратегии СБЕ. [6]
По этой причине-термин стратегический план упоминается все реже. Различия двух терминов кроются скорее в методах воплощения стратегии, чем в методах ее планирования. Как раз вопросам планирования стратегии было уделено здесь основное внимание, поэтому использование термина стратегический план носит функциональный характер. В новых условиях разработанная собственными силами стратегия ни в коем случае не должна стать для предприятия тем, чем были некоторое время назад утвержденные сверху пятилетние планы. Стратегия должна служить инструментом развития, и чем последовательнее предприятие работает над созданием предпринимательского климата как составной части своей корпоративной культуры, тем успешнее может быть реализована стратегия. [7]
Эта перспектива становится как бы каркасом логики построения механизма функционирования управления финансами предприятия. В основе логики его построения лежит, с одной стороны, прогноз финансовых результатов от воплощения стратегии развития предприятия и принятия на этой основе решений в системе управления финансами ( см. рис. 29.15), а с другой - так называемый бюджетный подход, содержанием которого является бюджетное планирование деятельности по каждому структурному подразделению и осуществление сводного ( комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия в целом. [8]
Компания, работающая в химической отрасли, решила, что ни один из ее конкурентов не предоставляет покупателям достаточно хороший уровень сервиса. Было решено сделать сервисное обслуживание главной стратегической линией. Когда эта стратегия провалилась, было предпринято исследование причин. Оно показало, что при внедрении стратегии был допущен целый ряд ошибок. Руководство по-прежнему не особенно заботилось об отделе обслуживания покупа -, телей, в нем не хватало работников, туда назначали лишь слабых менеджеров. Более того, система поощрений, принятая в компании, все так же основывалась на сдерживании роста затрат и получении текущей прибыли. Компания не смогла осуществить перемены, необходимые для успешного воплощения стратегии в жизнь. [9]
Компания химической отрасли решила, что ее конкуренты не способны обеспечить достаточно высокий уровень сервиса. Анализ причин неудачи показал, что при внедрении стратегии был допущен целый ряд ошибок. Несмотря на принятые решения, руководство не уделяло должного внимания отделу обслуживания покупателей, в нем не хватало работников, туда назначали слабых менеджеров. Более того, система поощрений, принятая в компании, все так же основывалась на сдерживании роста затрат и показателях текущей прибыли. Компания не смогла осуществить перемены, необходимые для успешного воплощения стратегии в жизнь. [10]