Хьюлетт-паккард

Cтраница 1

Хьюлетт-Паккард в течение месяца обмениваются 20 млн электронных посланий, которые содержат около 3 трлн знаков и осуществляют около 250 тыс. электронных трансакций с клиентами. Электронная почта дополняет внутриорганизаци-онные меморандумы такими важнейшими характеристиками, как расширение адресатов, высокая скорость передач и обратной связи, снижает организационные издержки на бумагу, почту, курьеров. [1]

В Хьюлетт-Паккард более 70 % являются владельцами акций и как совладельцы предприятия не могут не болеть проблемами и успехами фирмы. Вовлечение американцев в акционерный процесс обеспечивается налоговыми льготами, введенными в 1984 г. Предполагается, что к 2000 г. 25 % рабочих будут охвачены этой формой материального обеспечения. [2]

В Хьюлетт-Паккард реализуется принцип внимательного отношения к нуждам отдельных работников. Личные проблемы могут порой отрицательно влиять на производительность и качество труда, в этих случаях компания старается помочь выйти из затруднения и способствует разрешению возникших трудностей. [3]

В Хьюлетт-Паккард отказались от организации работы, когда некто дает сверху команду и она опускается до рядового исполнителя и без оговорок им исполняется. Руководство компании считало и считает, что гораздо больших успехов можно достичь, ориентируясь на людей и предоставляя им инициативу, позволяя им самим проявлять гибкость в работе и использовать методы, которые они считают нужными для выполнения заданий. [4]

Берне и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для таких фирм, как Хьюлетт-Паккард, ЗМ, Эппл, которые действуют в быстро меняющейся обстановке. [5]

Как показал в своей книге Теория Зет Уильям Оучи1, анализ фактического состояния дел подтверждает, что хорошо управляемая американская фирма во многом похожа на японскую. Он приводит в пример фирмы ИБМ, Проктор эыд Гэмбл, Хьюлетт-Паккард и Истмэн-Ко - дак. Оучи утверждает, что нет таких уникальных социокультурных черт, из-за которых японский стиль управления мог бы быть присущ только японским фирмам. Все дело в том, насколько методы управления хорошо продуманы и обращены к конкретному работнику. [6]

Настоящая книга является первым и единственным до настоящего времени справочным руководством для специалистов, имеющих дело с изготовлением и применением печатных схем. Книга написана ведущими специалистами крупнейших фирм США - Фэрчайлд, Вестингауз, Дженерал Электрик, Хьюлетт-Паккард. [7]

Когда нынешних торговых агентов спрашивают, где располагается их офис, они часто показывают на свой переносной компьютер. Благодаря компьютеру они имеют доступ к производителю и товару, могут моментально получить сведения о покупателе, распечатать брошюру и контракт. Торговые агенты Ком-пак и Хьюлетт-Паккард работают на дому и не ездят каждый день в офис; таким образом, компаниям удалось сократить затраты на аренду, отопление и электроэнергию, а торговые представители получили дополнительное время для продуктивной работы. [8]

Руководители, ответственные за разработку плана маркетинга. [9]

В 4 - х корпорациях США из 73 - х исследованных руководителей ответственные за корпоративное планирование не имели специального штата. Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчу-рин, Хьюлетт-Паккард и Джонсон энд Джонсон, входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры. [10]

Компании, влекущие за собой рынок, раздвигают наши горизонты и движут вперед цивилизацию. Они создают новые рынки, расширяют категории товаров, вводят новые правила игры; предлагают принципиально новые товары, услуги, направления бизнеса; устанавливают новые стандарты цен; развивают новые каналы; поднимают обслуживание на невиданный уровень. Среди таких компаний следует назвать Си-эн-эн, Клаб мед, Федерал экспресс, Води шоп, Ай-Кей - И-Эй, Бенеттон и Чарльз Шваб. Ряд известных фирм, таких, как Дюпон, Сони, Жиллетт, Хьюлетт-Паккард, Тетрапак и ЗМ, в своей деятельности стараются придерживаться такой же политики. [11]

Большая работа в этом направлении ведется в автомобильной промышленности США. К 1982 г. лидер отрасли - корпорация Дженерал мо-торз - осуществляла мероприятия во внедрению системы кан-бан на 65 % заводов, расположенных на территории США, и планировала целиком перейти на эту систему. В настоящее время три другие крупнейшие автомобилестроительные фирмы США - - Форд, Крайслер, Америкам моторз - ведут аналогичную работу. Среди фирм, занятых выпуском наукоемкой продукции, в этом процессе принимают участие такие ведущие компании, как Хьюлетт-Паккард, Ханиуэлл, ИБМ, Тексас инструменте, Интел, Контрол дейта, Сперии рэнд, Моторола, Спектра-физнкс, и многие другие. Известны примеры внедрения системы на небольших и средних по размеру фирмах. К их числу принадлежит компания Омарк индастриз, специализирующаяся на производстве цепных пил и других инструментов. [12]

Если, например, оказывается, что недовольство служащих растет, компания должна как можно быстрее принять меры, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Если компания начинает терять своих наиболее выгодных поставщиков, в конечном итоге это приведет к снижению качества товара и увеличению времени доставки. Долевой оценочный лист позволяет выработать политику создания благоприятных отношений со всеми партнерами компании. Такие фирмы, как Хьюлетт-Паккард, Ай-би-эм, Ксерокс, и некоторые другие успешно используют подобные оценочные листы в своей работе. [13]

Страницы: 1