Долгосрочная краткосрочная цель
Cтраница 1
Долгосрочные и краткосрочные цели по своему содержанию достаточно сильно различаются, как и меры по их достижению. Достижение краткосрочных целей, как правило, имеет отношение не столько к развитию, сколько к функционированию, в то время как долгосрочные цели имеют непосредственное отношение к развитию. В связи с этим целесообразно рассматривать задачи по достижению устойчивого функционирования и устойчивого развития региона. [1]
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. [2]
Целесообразно выделять долгосрочные и краткосрочные цели и соответствующие им критерии экономического развития региона. Среди долгосрочных целей обычно выделяются становление и развитие постиндустриального общества, создание рабочих мест высшей квалификации для будущих поколений, повышение уровня жизни населения, включая уровень здравоохранения, образования и культуры. [3]
Идея интерференции ( наложения) долгосрочных и краткосрочных целей, феноменов и результатов деятельности предприятия подсказывается самой логикой экономического процесса и реальной финансовой практикой. Однако проникнуться этой идеей легко, а искусством сочетать генеральную финансовую стратегию с оперативным управлением финансами предприятия обладают на поверку немногие. Большинство действует по принципу кривая выведет, и кривая, действительно, выводит, но, к сожалению, не всегда в нужное место. [4]
Общая политика ценообразования представляет собой скоординированный набор мероприятий, включающий долгосрочные и краткосрочные цели. В ее рамках анализируются все элементы сложившейся конъюнктуры, на основе чего разрабатывается ценовая стратегия и устанавливаются конкретные цены. Ценовая стратегия может основываться на издержках, спросе или конкуренции. [5]
Миссия - это видение того, каким должно быть акционерное общество в будущем, система целей ( долгосрочные и краткосрочные цели), желаемые результаты, которые отвечают пониманию цели. Ясно, что глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. [6]
 |
Иерархия целей при MBQ. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций. [7] |
Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. [8]
Решение поставленных задач невозможно без организации стратегического уровня управления. Акционерные предприятия должны теперь сами выполнять ключевую функцию управления: формировать для себя долгосрочные и краткосрочные цели и определять свою стратегию. [9]
В главе 9 речь идет о планировании выпуска и сбыта продукции. Она рассказывает о важности планирования, о различиях между стратегическим и оперативным планированием, о концепции и миссии как отправной точке стратегии планирования и о постановке долгосрочных и краткосрочных целей. [10]
Каждый сотрудник организации должен обладать ясным представлением, каких действий от него ожидают. Каждый член организации - и рядовой сотрудник, и супервайзер, и менеджер, и администратор - должен четко представлять себе, на что направлена его работа и как она соотносится с долгосрочными и краткосрочными целями организации. Поставленные цели, процедура исполнения работ, рабочие задания и должностные инструкции должны быть формально разработаны, зафиксированы на бумаге и согласованы между теми, кто эти задания выдает, и теми, кто их получает. Люди должны знать, чего от них ожидают. Это парадигма организации открыто-замкнутого типа, и вы поневоле должны будете пускаться на всевозможные ухищрения, чтобы сгладить возникающие противоречия. Если между заявленными целями и выданными заданиями не прослеживается отчетливой связи, это свидетельствует об ограниченности модели и может помешать проявлению творческих способностей и эффективному исполнению работы. Если вам не удалось изложить эти задания точно и исчерпывающе, то их предназначение - способствовать решению задач организации - так и останется невыполненным. Любые цели и прогнозы должны быть оценены с учетом уровня компетентности как сотрудника, выдающего поручение, так и исполнителя, принимающего его. Затем можно принимать решения относительно степени детализации декларируемых целей и интенсивности протекания планируемых процессов. [11]
По периоду времени действия различают долгосрочные ( более года) и краткосрочные ( менее одного год) цели. Долгосрочные цели показывают менеджерам, какое действие может быть предпринято в данный момент для того, чтобы достигнуть намеченного долгосрочного результата, и подталкивают их к оценке воздействий сегодняшних решений на долгосрочный результат. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливают промежуточные среднесрочные цели. [12]
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. [13]
Без этого невозможно привлечь инвесторов, осуществлять развитие производства. Однако такой критерий серьезно угрожает конкурентоспособности энергокомпании в перспективе, так как от инновационных проектов, рассчитанных на долгосрочный эффект, приходится отказываться. Данное обстоятельство - объективное противоречие между долгосрочными и краткосрочными целями - особенно актуально, как уже не раз подчеркивалось авторами, именно для электроэнергетической отрасли. Универсальным способом разрешения этого противоречия может стать управление спросом на энергию и внедрение энергетических установок пониженной мощности. [14]
Акционерная энергокомпания как коммерческая организация при всем многообразии ее целей, естественно, стремится к получению прибыли и ее максимизации. Сделать это она может за счет увеличения тарифов на энергию ( если у нее есть такие возможности по условиям конкуренции или государственного регулирования) или повышения эффективности своей работы. Без получения прибыли невозможно привлечь инвесторов, осуществлять развитие производства. Однако такой критерий может серьезно угрожать конкурентоспособности энергокомпании в перспективе, если от инновационных проектов, рассчитанных на долгосрочный эффект, приходится отказываться. Данное обстоятельство - объективное противоречие между долгосрочными и краткосрочными целями - всегда актуально, особенно для российской экономики в условиях острейшей потребности модернизации производственного аппарата. [15]
Страницы: 1