Cтраница 1
Бюджетный центр выпускает различные виды продукции. Имеются данные за два месяца текущего финансового года. [1]
Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение ( и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок. [2]
Каждый магазин рассматривается как отдельный бюджетный центр. [3]
В идеале в бюджетном комитете должны быть представлены все бюджетные центры, т.е. те организационные единицы и структуры, для которых составляются самостоятельные бюджеты. Подробнее бюджетные центры рассматриваются в следующей главе. На практике, однако, членство в бюджетном комитете предоставляется не всем бюджетным центрам - это делается как для сохранения работоспособности комитета, так и для того, чтобы более четко определить полномочия его членов. [4]
В идеале в бюджетном комитете должны быть представлены все бюджетные центры, т.е. те организационные единицы и структуры, для которых составляются самостоятельные бюджеты. Подробнее бюджетные центры рассматриваются в следующей главе. На практике, однако, членство в бюджетном комитете предоставляется не всем бюджетным центрам - это делается как для сохранения работоспособности комитета, так и для того, чтобы более четко определить полномочия его членов. [5]
Поскольку бюджетные центры часто определяются организационными функциями, такими, как реализация продукции или производство, их индивидуальные бюджеты называются функциональными. После того, как они составлены и утверждены в соответствии с принятой процедурой, их сводят в единый мастер-бюджет ( сводный бюджет), обычно состоящий из бюджетного отчета о прибылях и убытках, бюджета денежных средств, и, возможно, бюджетного баланса. Кратко мы рассмотрим механизм составления бюджетов ниже. [6]
Бюджеты использования и закупок материалов можно составить в виде единого документа, однако если в производстве используется несколько видов материалов, бюджет становится трудновоспринимаемым. Кроме того, закупки и использование материалов обычно осуществляются разными бюджетными центрами, а единый бюджет конкретные аспекты его исполнения скрывает. [7]
Напомним, что нормативный час - это единица работы, которая должна быть выполнена за один час при нормативном уровне эффективности деятельности. Нормо-час позволяет свести к единому показателю выпуск продукции разных видов. Если организация или бюджетный центр выпускает продукцию различных видов, в гибком ( а также и жестком) бюджете выпуск и отклонения выражаются в нормативных часах. Бюджетная выручка рассчитывается на основе объема выпуска, т.е. суммированием произведений нормативной цены продажи на фактический объем выпуска для всех видов изделий, относящихся к данному бюджетному центру или организации в целом. [8]
Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение ( и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок. [9]
Составление бюджета снизу - вверх является обычным и самым опробованным способом. Из плана компании менеджеры выделяют направления для подразделений, которые передаются на более низкие уровни для детализации. На самом низшем уровне, где составляется бюджет, выявляются бюджетные центры ( или центры затрат), деятельность которых на ближайший год детально планируется с целью составления бюджета подразделения. Для этого, где возможно, используются количественные данные о деятельности подразделения. Поскольку расходы на оплату труда составляют основу расходов на управление, желательно больше внимания и времени уделить прогнозированию уровня этих расходов, чем остальных. [10]
Составление бюджета снизу - вверх является обычным и самым опробованным способом. Из плана компании менеджеры выделяют направления для подразделений, которые передаются на более низкие уровни для детализации. На самом низшем уровне, где составляется бюджет, выявляются бюджетные центры ( или центры затрат), деятельность которых на ближайший год детально планируется с целью составления бюджета подразделения. Для этого, где возможно, используются количественные данные о деятельности подразделения. Поскольку расходы на оплату труда составляют основу расходов на управление, желательно больше внимания и времени уделить прогнозированию уровня этих расходов, чем остальных. [11]
Методы управления финансовыми потоками, о которых говорилось выше, весьма эффективны при формировании финансово-бухгалтерских служб компаний и проектировании соответствующих организационных структур. Простые и ясные схемы функционирования фирмы позволяют точно определить роль и функции внутренних бюджетных центров компании. На них отражаются внутрифирменные финансовые связи и методы консолидации финансовой отчетности. [12]
В идеале в бюджетном комитете должны быть представлены все бюджетные центры, т.е. те организационные единицы и структуры, для которых составляются самостоятельные бюджеты. Подробнее бюджетные центры рассматриваются в следующей главе. На практике, однако, членство в бюджетном комитете предоставляется не всем бюджетным центрам - это делается как для сохранения работоспособности комитета, так и для того, чтобы более четко определить полномочия его членов. [13]
Напомним, что нормативный час - это единица работы, которая должна быть выполнена за один час при нормативном уровне эффективности деятельности. Нормо-час позволяет свести к единому показателю выпуск продукции разных видов. Если организация или бюджетный центр выпускает продукцию различных видов, в гибком ( а также и жестком) бюджете выпуск и отклонения выражаются в нормативных часах. Бюджетная выручка рассчитывается на основе объема выпуска, т.е. суммированием произведений нормативной цены продажи на фактический объем выпуска для всех видов изделий, относящихся к данному бюджетному центру или организации в целом. [14]