Cтраница 1
Интересы сотрудников не должны входить в противоречие с целями повышения доходов организации. [1]
Если не удается совместить интересы сотрудника и предприятия, необходимо произвести увольнение. [2]
В тех условиях, когда интересы сотрудников достигаются через реализацию целей предприятия и когда сотрудники обладают достаточно высокой квалификацией, существенно уменьшается потребность в контроле труда сотрудников. [3]
На втором - продумать, на кого повлияет решение, с тем чтобы выявить интересы потенциальных сотрудников, которые либо позитивно воспримут решение, либо отнесутся к нему негативно. Возможное возникновение неформально организованных групп по защите интересов делает важным учет менеджерами аргументов всех сторон. Давление таких групп в спорах с менеджерами дает определенные преимущества первым, поскольку менеджеры могут не избежать ответственности в случае принятия ранее продуманного решения. [4]
Как мы видим от того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства любой организации. В тоже время, компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижении производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены. [5]
Хороший менеджер должен не только планировать и организовывать деятельность подчиненных, но и руководить ими так, чтобы они стремились работать лучше. Одной из черт хорошего руководителя является умение сконцентрировать внимание и интересы сотрудников на главных целях предприятия. Более того, необходимо воспитывать преданность своему предприятию, чтобы люди отождествляли себя с ним; это намного облегчает руководство совместной работой. [6]
Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга. [7]
Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации. [8]
Степень влияния каждой из перечисленных групп на определение целей варьируется от организации к организации, а также может изменяться в каждой организации с течением времени. Существуют организации, ориентирующиеся в своей деятельности, прежде всего, на потребителей и, наоборот, организации, для которых приоритетными являются интересы сотрудников и руководителей. Достижение баланса в отражении интересов всех трех ключевых групп в целях организации является одним из важнейших условий ее развития. Удовлетворение интересов одной из групп за счет игнорирования другой, как правило, приводит к весьма плачевным результатам - достаточно вспомнить пример Московского АЗЛК, в течение многих лет игнорировавшего интересы потребителей и выпускавшего автомобили низкого качества. [9]
Мертон в своем анализе противоречивости положения лидера особое внимание уделяет вопросу о конфликтующих интересах в рамках организации. Так, для руководителя бизнеса важно постоянно видеть три группы интересов, несовпадение которых может стать источником больших проблем для фирмы или организации: это интересы сотрудников фирмы, собственников и потребителей. Важнейший нравственный вопрос, который возникает перед руководителем организации в этой связи, заключается в том, чтобы определить ее цели. Должна ли организация действовать ради прибыли, т.е. в интересах собственников, или же она должна служить потребителю. Как показывает Артур Хейли в своих социологических романах Отель, Менялы и других произведениях, этот вопрос решается вовсе не так однозначно, как это можно было бы себе представить с позиций вульгарной критики капитализма. Дело в том, что в конечном счете именно клиентура организации или предприятия обеспечивает им устойчивое состояние. Поэтому прямой курс на максимизацию прибыли наносит ущерб долгосрочным интересам организации. Ее первостепенное дело - внимание к конечной цели своей продукции, к потребителю, покупателю, клиенту. Эти простые истины, к сожалению, еще не усвоены российским бизнесом, который, как говорится, в упор не видит покупателя. Даже в рыночных отношениях с трудом дается истина о пользе сервиса, о значении услуг клиенту, выполненных добросовестно и качественно. [10]
Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной трудовой деятельности справедливая оценка руководством качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивается одинаково, не учитываются индивидуальные достижения сотрудников, то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы сотрудников, и фирмы в целом. [11]
Занятые должны получать информацию о своей компании в ней самой, а не из вечерних новостей. Компания должна выпускать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала для самих сотрудников, а уже потом - для внешних аудиторий. [12]
Некоторые менеджеры считают, что не стоит обсуждать негативные стороны поведения сотрудников, оценивая лишь положительные их качества, полагая, что это поможет избежать ненужных конфликтов. Данный подход не всегда правилен. Сотрудник обязан чувствовать, когда его поведение не совпадает с общей линией поведения, принятой в компании. Отсюда столь важно своевременно указать ему на допущенные ошибки, не доводя до критической ситуации, когда интересы сотрудника вступят в конфликт с интересами компании. [13]
Практически все они, являясь структурными подразделениями музеев, закрыты для массового читателя. Музейные библиотеки занимают особенное положение в среде библиотечного сообщества. С одной стороны, нам близки современные библиотечные проблемы, с другой стороны, решающее значение для нас имеют интересы музея и интересы музейных сотрудников - наших основных читателей. Музейные библиотеки ориентированы на обслуживание своего читателя, как правило, высоко квалифицированного научного работника, потребности которого обычно предопределены и предсказуемы. [14]
Некоторые акционеры знакомы с корпоративной культурой организации, которой они владеют, хотя это встречается не всегда. Под корпоративной культурой подразумевается набор социальных, моральных и культурных ценностей, позволяющих менеджерам, сотрудникам, потребителям и оптовикам знать, что представляет собой данная компания, что для нее важно и как она ведет дела. Акционеры могут и не знать, что внутри одной и той же компании торговые подразделения могут отличаться от производственных и финансовых по уровню корпоративной культуры. В ее основе лежат история, интересы и действия руководителей компании, лозунги и символика, которые не всегда оказываются замеченными акционерами. Вместе с тем следует подчеркнуть, что корпоративная культура может быть существенным элементом функционирования и развития компании. Не менее важно и то, что корпоративная культура компании оказывает огромное влияние на интересы сотрудников, менеджеров, потребителей и поставщиков. [15]