Cтраница 3
С этой целью используются два приема. Первый заключается в определении предельных значений возможных расхождений между средними и относительными показателями выборочной и генеральной совокупности при достаточном уровне коэффициента доверия, как это показано в предыдущем параграфе. Второй прием состоит в сравнении выборочных характеристик с имеющимися аналогичными показателями в генеральной совокупности по другим стати - стическим исследованиям / В частности, этот второй прием применил В. И. Ленин, используя данные 66 бюджетов крестьянских хозяйствуем, гл. Сопоставление же средних показателей, рассчитанных на 1 двор в разрезе отдельных групп хозяйств ( размер посевной площади, арендованной земли, количество членов семьи, число голов скота), показало, что бюджетные данные близки к массовым и, следовательно, типичны не только для выборочной, но и генеральной совокупности крестьянских хозяйств. Метод подобных сопоставлений обобщающих показателей широко распространен в советской статистике, - так как некоторые показатели неизбежно повторяются в разных обследованиях и в отчетности. [31]
Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение ( и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок. [32]
Бюджеты охватывают период от одного года ( или менее) до десяти и более лет. Многие компании используют бюджетирование как неотъемлемую часть долгосрочного планирования. Обычно период бюджетирования составляет один год. Годовой бюджет часто разбивается по кварталам, причем первый квартал - по месяцам. В течение года бюджеты корректируются. Например, в конце третьего месяца, в связи с появлением новой информации изменяются бюджеты остальных кварталов. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование вне того, какой месяц на календаре: май или октябрь. Выбор периода бюджетирования зависит от бюджетных данных и потребностей организации. [33]