Децентрализация - решение
Cтраница 1
Децентрализация решений и слабая формальная иерархиза-ция становятся главными гарантами гибкости организации, чье единство покоится скорее на приверженности участников общим целям, чем на отношениях публичной власти. [1]
Улучшение соотношения между централизацией и децентрализацией решения задач происходит в результате осуществления таких мероприятий, как передача соответствующих задач с более высоких уровней управления на средние и более низкие уровни управления и наделение занятых там руководителей более широкими полномочиями при одновременном повышении их ответственности. Важно четко разграничивать сферы решения задач и при распределении четко разделить их на стратегические и оперативные. Следует готовить руководящие кадры средних и более низких уровней управления к решению возлагаемых на них задач основной деятельности, использовать технические средства управления для оказания руководителям, в особенности более высоких уровней, помощи в решении возлагаемых на них задач. [2]
С ростом ( количественным и качественным) предприятия происходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема координации, выработки согласованно го курса действий. Возникают особые формы коллективного управления - комитеты, являющиеся своеобразной организационной формой выработки коллективного курса действий, учитывающего интересы различных подразделений предприятия. [3]
Основой разработки рациональной структуры аппарата управления являются: а) специализация отдельных звеньев; б) концентрация аппарата в небольшом числе звеньев; в) децентрализация решения оперативных вопросов, приближение органов оперативного руководства непосредственно к производству при централизации органов перспективного руководства промышленностью. [4]
 |
Организационная структура со многими подразделениями. [5] |
Однако и эта организационная форма не свободна от недостатков. Децентрализация решений краткосрочного плана и диверсификация деятельности, которой она стремится соответствовать, оборачиваются проблемами унификации целей участников и, следовательно, проблемами единства. Отсюда берут начало также проблемы мотивации, связанные, в частности, с рутинным характером решений, зависящих от дирекции отделов. Эти проблемы могут еще более обостриться, если персонал стратегических управлений будет набираться главным образом за пределами организации. [6]
Децентрализация способствует выпуску продукции, максимально соответствующей вкусам и предпочтениям потребителей отдельных регионов. Поскольку при децентрализации решения принимаются непосредственно на основе мнений потребителей, скорость реакции на возникновение новых возможностей в данном случае намного выше, чем при централизованной организационной структуре. [7]
Слоана, чья идея децентрализации решений вторым ключом к успеху этой корпорации. [8]
Основной вывод из этой работы состоял в том, что использование теневых цен ( shadow prices) создает возможность децентрализации производственных решений. [9]
Решение этой задачи заключается в определении отношения дисконтированной прибыли В к инвестиционным расходам I по каждому из проектов. Тогда, отношение В / 1 или норма рентабельности, используется как критерий ранжирования или выбора проектов для обоснования программы капиталовложений с учетом финансовых ограничений. Использование этого критерия обеспечивает децентрализацию решений, вырабатываемых на верхних уровнях управления предприятием при условии, что они фиксировали значение нормы дисконта и минимальной пороговой нормы рентабельности. [10]
Норма дисконтирования вытекает как предельная величина для оптимальной программы экономического роста. Для такой нормы дисконта эта программа столь же удовлетворительна, что и программа, которая была бы отвергнута в пределе и которая бы сводилась к снижению ( в начале периода) конечного потребления в пользу сбережения и инвестиций таким образом, чтобы в итоге увеличить это конечное потребление. Следовательно, норма дисконтирования - есть инструмент децентрализации решений в том смысле, что в случае, если экономический выбор производится в соответствии с критерием минимальных суммарных дисконтированных затрат, то достигают оптимального использования финансовых возможностей общества. [11]
В книге изложена методика постановки и решения задач оптимизации ( экстремальных задач), возникающих при создании автоматизированных систем управления объектами химической технологии. Предложен модульный способ перехода от формулировки экстремальной задачи с различными типами связей к необходимым или достаточным условиям оптимальности и вычислительным алгоритмам нахождения решений. Показана некорректность постановки экстремальной задачи определения параметров математических моделей объектов управления и предложен метод ее регуляризации. Описан способ декомпозиции и децентрализации решения экстремальных задач в сложных иерархических автоматизированных системах управления. [12]
Решения должны приниматься сразу после выявления проблем. Обычно это происходит на низших или средних уровнях управления, которые наиболее близки к клиентам, потребителям товаров и услуг. Поэтому именно сюда необходимо передать права по принятию решений и ответственность за их выполнение. Руководители высшего уровня должны содействовать децентрализации решений, поддерживать менеджеров, которые способствуют этому, отдавать предпочтение людям, проявляющим инициативу и самостоятельность, обеспечивая им доступ к ресурсам и информации. [13]
В эффективном использовании вышеназванных принципов для установления рациональных управленческих связей важную роль, как об этом свидетельствует практика работы зарубежных компаний, играет разработка организационной концепции в каждой компании. Она в своей основе нацелена на то, что выбор организационных связей должен исходить из стимулирования индивидуальности и творческого потенциала руководящих кадров и сотрудников по эффективному использованию интегрированного потенциала предприятия. Исходя из этого в ней делается акцент на саморегулирование предпринимательских структур на основе согласованных целей на уровне концерна. Обязательным условием этого является наделение руководителей структурных единиц необходимыми компетенцией и ответственностью. Здесь должен действовать принцип: чем глубже структурировано предприятие по своей продуктовой палитре и процессам на однородные части, тем больше имеется возможностей для децентрализации решений основных, вспомогательных и комплексных функциональных задач и ограничения централизованных функциональных задач. [14]
Страницы: 1