Торговая квота

Cтраница 1

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного плана маркетинга. Сначала компания подготавливает прогноз сбыта. На его основе планируется уровень производства продукции, численность рабочей силы и необходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании устанавливает квоты на уровень сбыта по сбытовым регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают прогноз спроса. Это делается для того, чтобы вдохновить торговый персонал на лучшую работу. Если он не справляется с заданными нормами, компания все равно сможет достичь запланированного уровня сбыта. [1]

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Сначала компания рассчитывает прогнозируемый сбыт. На его основе планируется объем производства, численность рабочей силы и необходимые финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты продаж для регионов и территорий. Квоты, как правило, превышают прогнозные показатели, что направлено на стимулирование усилий торгового персонала. Даже если служба сбыта не справляется с заданными нормами, компания все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж. [2]

Торговые агенты нередко жалуются на то, что маркетологи устанавливают слишком высокий уровень торговых квот или внутренних цен. Они считают себя обделенными и пытаются отвоевать часть средств у группы, занимающейся вопросами рекламы с тем, чтобы повысить свою заработную плату или увеличить количество работников. Победа в столкновениях такого рода обычно достается торговым работникам, поскольку в кратковременной перспективе результативность работы компании определяется именно ими. [3]

Существуют пять стадий управления торговым персоналом: ( 1) найм и отбор торговых представителей; ( 2) торговая подготовка работников, а также изучение товаров компании, ее политики и ориентация их на удовлетворение потребителей; ( 3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективном планировании рабочего времени; ( 4) мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация; ( 5) оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала. [4]

Управление торговым персоналом включает в себя: ( 1) найм и отбор торговых представителей; ( 2) обучение работников методикам продаж в соответствии с программами изучения товаров ком-панииг ее дрдити ки-и ориентации сотрудников на удовлетворение потребителей; ( 3) контроль над деятельностью торгового персонала, помощь в планировании эффективного использования рабочего времени; ( 4) мотивацию торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительные стимулы; ( 5) оценку индивидуального и коллективного труда. [5]

Управление торговым персоналом включает в себя: ( 1) иайм и отбор торговых представителей; ( 2) обучение работников методикам продаж в соответствии с программами изучения товаров компании, ее политики и ориентации сотрудников на удовлетворение потребителей; ( 3) контроль над деятельностью торгового персонала, помощь в планировании эффективного использования рабочего времени; ( 4) мотивацию торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительные стимулы; ( 5) оценку индивидуального и коллективного труда. [6]

Многие компании устанавливают торговым представителям годовые нормы продаж. Торговые квоты могут устанавливаться в форме стоимостных или натуральных показателей объемов продаж в целом и различных товаров, заданий по прибыли, определенных мероприятий и сбытовой деятельности. Система вознаграждения сотрудников службы сбыта часто увязывается с уровнем выполнения установленных квот. [7]

Все больше компаний переходит от маркетинга сделок к маркетингу отношений ( см. гл. Дни одинокого торговца, обслуживающего выделенную ему территорию и управляемого только торговой квотой и системой вознаграждения, сочтены. Современные потребители являются крупными и часто глобальными. Они предпочитают поставщиков, которые могут продать и доставить определенный набор товаров и услуг в большое количество мест; которые могут оперативно решать проблемы, возникающие в различных ситуациях; которые могут работать в тесном контакте с представителями потребителя над улучшением товара. К сожалению, большинство компаний не готово к тому, чтобы отвечать этим требованиям. Их товары продаются различными торговыми коллективами, которых заставить работать вместе непросто. Технические специалисты компании могут не желать тратить свое время на обучение потребителей. [8]

Многие компании требуют от торговых представителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, которые включают в себя программы по привлечению новых клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Менеджеры изучают эти планы, дополняют их и используют при определении торговых квот. [9]

Многие компании требуют от своих торговых представителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, в которых они должны разъяснить свои программы по расширению числа клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Торговые менеджеры изучают эти отчеты, оценивают их и используют при определении торговых квот. [10]

Форма отчета торгового представителя, используемая для оценки его деятельности. [11]

Анализ данных табл. 20.2 позволяет сделать следующие выводы о деятельности торгового представителя Джона Смита. Общий объем продаж сотрудника ежегодно возрастал ( строка 3), однако это еще не означает, что эффективность его работы возрастает. Показатели выполнения торговых квот ( строки 4 и 5) заставляют предположить, что успехи в продажах товара Б были достигнуты за счет сокращения сбыта товара А. Валовая прибыль от реализации товаров А и Б ( строки б и 7), сопоставленная с объемами их продаж, строки 1 и 2 соответственно, показывает, что товар А приносит компании больший доход. [12]

Форма отчета торгового представителя, используемая для оценки его деятельности. [13]

Анализ данных табл. 20.2 позволяет сделать следующие выводы о деятельности торгового представителя Джона Смита. Общий объем продаж сотрудника ежегодно возрастал ( строка 3), однако это еще не означает, что эффективность его работы возрастает. Показатели выполнения торговых квот ( строки 4, и 5) заставляют предположить, что успехи в продажах товара Б были достигнуты за счет сокращения сбыта товара А. Валовая прибыль от реализации товаров А и Б ( строки 6 и 7), сопоставленная с объемами их продаж, строки 1 и 2 соответственно, показывает, что товар А приносит компании больший доход. [14]

Из данной таблицы торговый менеджер может многое узнать о Джоне Смите. Основываясь на показателях выполнения торговых квот ( строки 4 и 5), можно предположить, что успех в продаже товара Б достигнут за счет снижения продаж товара А. По показателю общей прибыли ( строки 6 и 7) видно, что компания получает большую выгоду от продажи товара А. [15]

Страницы: 1