Cтраница 1
Организационная диагностика бывает общая и частная. [1]
Общая организационная диагностика дает знания о структуре проблем и о сильных сторонах организации. А частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс этих проблем и даже на одну из них, выявляя ее истоки, состояния, возможности решения. [2]
Что же ценного дает клиенту организационная диагностика. [3]
Главный вопрос, на который должна ответить организационная диагностика, звучит так: где искать решение. Это значит, что консультант по управлению должен сформировать определенное поле проблем и выявить такие взаимосвязи между ними, которые помогли ответить на этот вопрос. Отсюда ясно, что ключевой категорией организационной диагностики является практическая организационная проблема. [4]
Структура деятельности консультанта по управлению включает в себя три этапа, а именно: организационная диагностика, выработка решений и разработка реализационных процессов. Мы уже рассматривали организационную диагностику, разобрали варианты выработки решений, а теперь переходим к реализационным процессам. [5]
Вторая стадия - выявление проблем по тем методическим основаниям, о которых мы говорили выше, то есть также, как и в организационной диагностике; это происходит за пределами групповой работы. Но в групповой работе необходимо осмысление полученного материала. Иногда группа начинает строить собственную проблема-тизацию своего объекта и свои представления о соотношении проблем и связях между ними. Но в любом случае группа должна ответить на вопрос, какие проблемы подлежат решению. [6]
Особенностью Программы в Ростовском государственном университете и Ростовском государственном экономическом университете является ее конструктивная направленность на освоение инструментария современного менеджмента, приобретение новых навыков экономической и организационной диагностики состояния предприятия, финансового анализа и принятия экономически обоснованных управленческих решений. Цель Программы состоит в обучении на конструктивном уровне руководителей предприятий и организаций Северо-Кавказского региона методам и технологиям современного менеджмента, направленным на решение конкретных практических задач реформирования, реструктуризации и адаптации предприятий к рыночным условиям. [7]
После этого консультант предлагает группе обсудить задачу, над которой они собираются работать, и начинает с того, что предлагает для знакомства обсуждение результатов организационной диагностики. При этом результаты оргдиагностики не рассматриваются как что-то непогрешимое и неизменное, более того, консультант поощряет их критику и предлагает группе попробовать переосмыслить их, найти какие-то уязвимые места в этих материалах или развить их. [8]
Структура деятельности консультанта по управлению включает в себя три этапа, а именно: организационная диагностика, выработка решений и разработка реализационных процессов. Мы уже рассматривали организационную диагностику, разобрали варианты выработки решений, а теперь переходим к реализационным процессам. [9]
Что же касается развивающего интервью, то здесь положение иное. Интервьюер, который занят в организационной диагностике, наоборот, чрезвычайно заинтересован в наращивании того качества и влияния, которые считаются профессионально порочными в традиционной социологии, ибо он здесь выступает не просто как интервьюер, а как консультант. [10]
Структура его деятельности включает три основных этапа: организационную диагностику, выработку решений и разработку реализационных процессов. Рассмотрим последовательно каждый из них. Но для начала предложим читателю две схемы - видов консультирования и типологии консультационной деятельности. [11]
Главный вопрос, на который должна ответить организационная диагностика, звучит так: где искать решение. Это значит, что консультант по управлению должен сформировать определенное поле проблем и выявить такие взаимосвязи между ними, которые помогли ответить на этот вопрос. Отсюда ясно, что ключевой категорией организационной диагностики является практическая организационная проблема. [12]
Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рор-баха производится с помощью шкалированных вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. [13]
Консультанту следует показать полезность той информации, которую он может представить клиенту, и полезность использования своих методов. Консультант должен примерно сориентировать ожидания клиента в отношении поступления полезной информации по сроку. И он должен подчеркнуть, что уже на стадии организационной диагностики могут быть обнаружены интересные и полезные возможности. [14]