Cтраница 1
Американские и европейские компании могут принять эту систему, но могут встретиться с трудностями, если будут использовать ее лишь частично. [1]
В отличие-от японских американские и европейские компании не пополняют свой штат заранее. Наем специалистов различного профиля начинается лишь тогда, когда их отсутствие или нехватка становятся очевидными, и нанимают их не группами, а поодиночке. Естественно, здесь не практикуется система общежития, поэтому и высока текучесть кадров, поскольку работники, набираемые от случая к случаю, легко меняют и работодателей. Что же касается каналов внутренней коммуникации, то они почти полностью состоят из письменных распоряжений, относящихся даже к сфере выполнения самых рутинных, повседневных операций. В подобных условиях вряд ли могут сформироваться ровные рабочие контакты, предполагающие молчаливое взаимопонимание и неформальное общение. Групповой дух характерен для деятельности лишь небольших, ограниченных примерно рамками бригады коллективов и по существу не сплачивает работников более крупных структурных единиц компании. [2]
Если основными центрами деловой активности в мировом бизнесе нефти и газа выступают американские и европейские компании ( входящие в список FT-500), то наиболее крупными запасами нефти в мире располагают компании ближневосточных, африкански: и латиноамериканских стран. [3]
Для Японии характерно взрывообразное развитие массового производства, быстро достигающего объема выпуска продукции в миллион и более единиц за год. Американские и европейские компании поражены этим. [4]
Чтобы догнать их при наших значительно худших климатических условиях, надо опередить их в применении биотехнологии, а у нас пока вообще не выращивают ГМ-сорта. Сегодня мы плетемся в хвосте мировых процессов перестройки сельского хозяйства, хотя наши ученые успешно работают на американские и европейские компании - во многих достижениях биотехнологии есть их значительный вклад. [5]
Низкий риск / средняя доходность / высокие вложения Эта категория также включает традиционные добывающие районы, но затраты в них намного выше - либо из-за сложной при-родно-географической среды, либо высоких барьеров для инвестирования, устанавливаемых принимающей стороной. В мировой практике это обычно инвестиции на шельфовых зонах, включая глубоководный шельф Мексиканского залива и Бразилии, а также небольшие нефтяные месторождения в зоне Северного моря и юго-восточной Азии. К данной категории относятся инвестиции, в основном осуществляемые крупными американскими и европейскими компаниями. [6]
Далее были рассчитаны показатели Q для этих стран ( в выборку попали крупнейшие компании из каждой страны - всего 539 компаний) и выведены их средние значения. Мы приводим эти данные лишь для примера. Ими не стоит пользоваться при реальных расчетах. Во-первых, как уже было сказано, эти исследования проводились до многочисленных скандалов вокруг обанкротившихся американских и европейских компаний ( Enron, WorldCom, Parmalat и др.), а во-вторых, методология данных исследований подверглась существенной критике. Переход из категории 10 % худших компаний в категорию 10 % лучших ведет к удвоению рыночной стоимости. [7]
Как уже было показано, изменение макросреды непосредственно влияет на каждую из сил, формирующих отраслевую структуру: поставщиков, заказчиков, новых участников и продукты-субституты ( см. гл. Такое изменение может влиять на число, тип и размещение поставщиков, продукцию, предлагаемую ими заказчикам, расходы на поставку и конкурентную динамику отраслей, где действуют поставщики. Глобальные перемены в макросреде сильно изменили структуру предложения во многих отраслях. Например, политические, экономические, социальные перемены, произошедшие в Корее и других азиатских странах, породили новых конкурентов для американских и европейских компаний, ранее доминировавших во многих видах бизнеса, связанных с сырьем и компонентами. [8]
Заслуживают внимания несколько примеров того, как деловая философия и личные ценности влияют на процесс формирования стратегии. Японские менеджеры - активные сторонники таких стратегий, которые создают долгосрочную перспективу и направлены на создание рыночной доли и конкурентной позиции. В отличие от них некоторые американские руководители корпораций и финансисты с Уолл-стрит подвергаются критике за придание слишком большого значения краткосрочным прибылям за счет долгосрочных конкурентных позиций и за слишком большую приверженность таким стратегиям, которые включают финансовую игру с активами ( выкуп контрольного пакета акций с помощью кредитов и скупку собственных акций), а не использование корпоративных ресурсов для долгосрочных стратегических инвестиций. Японские компании также демонстрируют собственный подход к роли поставщиков. Их стратегия выбора поставщиков предполагает установление долгосрочных партнерских отношений с основными поставщиками, потому что, по их мнению, тесное сотрудничество из года в год с одним и тем же поставщиком улучшает качество и надежность поставляемых деталей, позволяет обеспечить своевременную доставку и снижает затраты на управление запасами. Традиционным стратегическим подходом американских и европейских компаний является сталкивание поставщиков друг с другом и заключение краткосрочных сделок с теми из них, кто предлагает наилучшую цену и обещает приемлемое качество. [9]
Метод принуждения ведет не к согласованию целей и интересов фирмы и ее работников, а лишь к усилению их покорности. Но покорность - это не то, что нужно для эффективности. Главное в покорности - не возражать. Глуп, смешон или непонятен приказ - нельзя возражать. А в дальнейшем его можно и не выполнять, так как чаще всего приказ и распоряжение не являются следствием хорошо продуманного плана, а представляют собой результат случайных, порой чисто эмоциональных действий руководства. Почти все передовые страны отказываются от использования такого рода принуждения. Однако американские и европейские компании и сейчас применяют угрозу увольнения сотрудников, в то время как Япония старается не использовать и этот метод принуждения. В советской практике сложился репрессивный механизм управления, основанный на предположении, что каждое несоответствие является результатом ошибки, халатности, нежелания или неумения того или иного работника. Далее предполагалось, что наказание автоматически заставит виновника исключить возможность повторения несоответствия, ошибки. Роль менеджеров, таким образом, вместо установления причин проблем и их устранения ( отметим, часто за счет коррекции системы менеджмента), уродливо трансформировалась в систему поиска виновных и соответствующих репрессий. [10]
Различия в механизме, казалось бы, совсем невелики. Но они становятся огромными, когда рассматриваются под углом зрения достижений всей промышленности. Японский механизм нацеливает на постоянное совершенствование производственных операций и улучшение качества изделий. Японцы известны своим трудолюбием. Но разве оно так уж исключительно. Не надо сравнивать его с прилежанием пчел, которые самозабвенно трудятся, подчиняясь любым велениям своей матки. Можно найти немало примеров того, как в японских корпорациях люди работают, что называется, с прохладцей. Не японские служащие, а скорее их коллеги из американских и европейских компаний прилежно отсиживают на рабочем месте с девяти утра до пяти вечера. [11]