Cтраница 1
Успешно действующие компании знают, как лучше вести дело. [1]
Успешно действующие компании всегда способны сбалансированно расти в главных сферах своей деятельности. [2]
Все успешно действующие компании озабочены поиском растущих рынков, на которых они могли бы реализовать свои возможности. Как только потенциал нового рынка приобретает зримые очертания, крупные компании начинают искать способы проникновения на него. Иногда они разворачивают собственный бизнес, но чаще стараются приобрести одну или несколько фирм-первопроходцев. Борьба действующих конкурентов с компаниями-новичками характерна не только для локальных, но и, все в большей степени, для мировых рынков. [3]
Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры. [4]
В успешно действующих компаниях оценка дится комитетами экспертов. [5]
Соперники имитируют успешно действующие компании. Compaq начала прямые продажи, как Dell; United и Delta пытаются стать авиаперевозчиком без излишеств, как Southwest Airlines; Barnes & Noble создает онлайновый магазин, как у Amazon. Однако перечисленные соперники уже не могут автоматически получить преимущества, доступные пионеру, поскольку первопроходцы всегда привязывают свои процессы к своей стратегии. [6]
Сегодня некоторым из наиболее успешно действующих компаний удается повышать уровень ожиданий потребителей и одновременно обеспечивать соответствующее им качество продукта. [7]
Эти цифры характеризуют положение с разработкой новой продукции в успешно действующих компаниях, среди неудачников доля материализовавшихся идей ниже. На первый взгляд необходимо выдвинуть 12 идей, чтобы успешно реализовать на практике одно новое изделие. [8]
Содержательное сметное управление возможно только тогда, когда бухгалтер-менеджер выполнит все предварительные работы, ведущие к началу реальной подготовки сметы. Успешно действующие компании давно убедились в том, что выбор необходимых шагов планирования сметы полезен для создания обязательств как результата совместной работы всей управляющей команды. Нет нужды говорить, что бизнес будет находиться где-то в общем перечне шагов этого процесса, но он должен включать в себя все необходимые шаги. На рис. 9.1 приводится краткое изложение этого процесса. Ниже следует описание каждого его этапа. [9]
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. [10]
Когда экономика вступила в период низких темпов роста, компании стали замечать, что, если планирование направлено только на рационализацию, оно становится слишком оборонительным, и требуется что-то конструктивное, чтобы использовать вновь открывающиеся возможности. Эту озабоченность выражает рост А ( 2) и Б ( 3) в табл. 9.2 за 1979 г. Многие успешно действующие компании выбрали 5 - 10 ключевых стратегий и формировали вокруг них свою политику долгосрочного развития. В то же время они приняли среднесрочные планы, чтобы объединить стратегии в одно целое и увязать распределение ресурсов. [11]
Уровень доходности реинвестированной прибыли должен предположительно быть существенно большим, чем доход, который смогут получить акционеры на выплаченные им дивиденды. Обычно высокой динамике прибыльности компании сопутствует наличие возможностей для прибыльного расширения компании. Если следовать этой логике до конца, придется признать, что почти все успешно действующие компании должны следовать программе максимально возможного реинвестирования прибыли; деньги на дивиденды должны выплачиваться только в той мере, в какой у компании нет возможностей для прибыльного расширения или диверсификации. [12]
Первая из них, стиль, рассматривается как образец поведения и. Так, высшее руководство Marks & Spenser регулярно встречается с работниками компании с целью продемонстрировать сотрудникам свою информированность о качестве и стоимости представленных в магазинах товаров. Второй элемент, способности, подразумевает специфические возможности работников фирмы, позволяющие ей успешно конкурировать на рынке. Понятие сотрудников олицетворяет доминирующий тип специфической культуры работников. Например, в Hanson Trust доминирует финансовая культура, а в Unilever - маркетинговая. Наконец, последний элемент - совместные ценности - включает в себя ценности и цели, которые служат основой мотивации деятельности работников фирмы. McKinsey убеждена, что успешно действующие компании демонстрируют строгую приверженность ценностям, которые наилучшим образом соответствуют их стратегии. [13]