Агрессивный конкурент

Cтраница 1

Агрессивный конкурент обычно не ограничивает себя одним сегментом, а стремится вести деятельность в нескольких или сразу во всех секторах рынка. [1]

Агрессивные конкуренты обычно предпринимают какие-либо новые шаги. Конкуренты, удовлетворенные своим текущим положением, обычно сохраняют данную стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение фирм-неудачников может быть настолько плачевным, что они просто вынуждены предпринимать новые наступательные или оборонительные стратегические шаги. [2]

Позиции марки-лидера почти неприступны даже для самых агрессивных конкурентов. Во-первых, огромное значение имеет финансовая мощь ведущей торговой марки - почти неизменно ей принадлежит самая большая доля рынка, она имеет наивысшие показатели прибыли, что позволяет ей иметь устойчивое превосходство над конкурентами в продвижении товаров и предложении новинок. Во-вторых, торговля неохотно встречает новинки, если имеющиеся на рынке продукты вполне удовлетворяют потребителя. В-третьих, марка-лидер имеет возможность эксплуатировать собственное-превосходство, как это делается в американской рекламе Coca-Cola Первоклассная вещь. Если речь не идет о каких-то грандиозных стратегических промахах, оттеснить успешную торговую марку с завоеванных позиций могут лишь значительные недоработки в качестве и недостаточная маркетинговая поддержка. [3]

Конкуренция со стороны новичков, со стороны агрессивных конкурентов, расширяющих продажи, или со стороны импорта иногда называется жесткой, решительной или эффективной. Простейшее значение этих прилагательных таково: фирма находится в условиях жесткой, решительной или эффективной конкуренции, если она вынуждена постоянно что-то делать со своими продажами и прибылями. [4]

Во-вторых, при вступлении рынка в последнюю фазу роста наиболее агрессивные конкуренты переходят к реализации стратегий репозицйонирования, что приводит к прямому столкновению их интересов с интересами компаний из других стратегических групп. Например, до середины 1980 - х гг. компании IBM и Apple не являлись прямыми конкурентами. [5]

Пять факторов, определяющих структурную привлекательность сегмента.| Барьеры и уровень прибыли. [6]

Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке оперируют сильные или агрессивные конкуренты, работа на нем представляется еще менее целесообразной, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы. [7]

Пять факторов, определяющих структурную привлекательность сегмента. [8]

Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке много сильных или агрессивных конкурентов, если уровень продаж на нем стабилен или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки. Подобного рода рынок характеризуется ценовыми войнами, рекламными сражениями и необходимостью разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы. [9]

Фирмы, специфика деятельности которых обусловлена наличием ряда рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивных конкурентов, как правило ориентируется на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационного анализа и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения опасных ситуаций или появлении новых перспектив развития компании. Детальными ситуационными маркетинговыми планами располагает примерно каждая четвертая компания. Такая программа вводится в действие при наступлении конкретного события. [10]

Например, добрый хозяин всегда борется со злым с помощью волшебных сил матери-земли и, пользуясь неожиданно появившейся подмогой, преодолевает козни злых сил; добрый молодец борется со злом коллективно, он лидер группировки ( сообщества) - друзья-товарищи во главе с богатырем ( лидером) выходят на битву со Змеем-Горынычем ( различного рода агрессивными конкурентами) и сообща побеждают его. [11]

Это может задержать окончательное выведение нового продукта на национальный рынок на месяцы и даже годы. Тем временем более агрессивные конкуренты могут выбросить на рынок свой продукт и присвоить преимущество первопроходцев. Наконец, важной практической проблемой является сотрудничество с дистрибьюторами, которые иногда отказываются участвовать в пробном сбыте. [12]

Глобальная компания может выбирать, где и когда ей бросить вызов конкурентам. Она может ударить по агрессивным конкурентам на одном из национальных рынков, на котором они имеют наибольший объем продаж или наибольший коэффициент прибыльности, чтобы снизить их финансовые возможности для конкурирования на рынках других стран. Она может использовать наступательную стратегию со снижением цен для атаки на слабых конкурентов, работающих на своих национальных рынках, и захвата большей доли рынка, финансируя при этом краткосрочные убытки прибылями, полученными на рынках других стран. [13]

Цели наращивания доли рынка. [14]

Второй случай, когда удержание доли рынка оказывается разумной целью, - это растущий рынок, на котором затраты на усилия по наращиванию сбыта превышают получаемые при этом выгоды. Такая ситуация может наблюдаться при наличии агрессивных конкурентов, мощно реагирующих при атаке на них. В подобных условиях достаточно разумным может оказаться сохранить существующее положение и избегать действий, которые могут спровоцировать усиление конкурентной борьбы. [15]

Страницы: 1 2